Cassa Lombarda, importante organizzazione bancaria, specializzata nella gestione ad alto livello del risparmio individuale, costruisce una Vision che accomuna uno slancio verso il futuro, ad un solido ancoraggio alle tradizioni ed ai valori su cui è fondata. Il cliente di domani continuerà a trovare l’accoglienza e la cura nel dettaglio di una boutique, unitamente all’efficienza ed alla modernità di una realtà innovativa e sempre informata sui trend di mercato.
La sfida
La sfida si è articolata principalmente intorno a tre elementi chiave, caratteristici della realtà organizzativa:
Il contesto
Una azienda molto compatta e di grande tradizione, con un alto tasso di fidelizzazione dei propri dipendenti ed un’elevata anzianità aziendale che doveva essere coinvolta in toto in un profondo ed articolato processo di rinnovamento.
Il modello manageriale
Gli approcci gestionali capo-collaboratore, spesso derivanti da lunghe collaborazioni, estremamente eterogenei all’interno dell’organizzazione.
I processi in essere
La non consuetudine con strumenti di analisi e sviluppo HR da parte della maggioranza della struttura che avrebbe potuto dare origine a fraintendimenti in senso valutativo dell’intero progetto e renderne difficile l’introduzione come processo stabile.
La soluzione
Il progetto si è articolato in due fasi distinte: l’identificazione di nuovi comportamenti coerenti alla Vision e la definizione di una foto rappresentativa dell’adesione al modello stesso.
La stretta collaborazione con la Direzione Generale, la Direzione HR e la Direzione Processi ha consentito di costruire una mappatura partendo sia da elementi strategici che dalla realtà dell’organizzazione.
I manager di primo livello sono stati da subito coinvolti in una serie di interviste articolate che hanno fornito il primo quadro di riferimento in termini di bisogni concreti. I comportamenti desiderati sono stati correlati ad un primo macro set di competenze, rese coerenti e sempre più definite rispetto ai processi organizzativi ed all’evoluzione dei piani aziendali.
La comunicazione con tutti gli attori (manager e professional) dei diversi passaggi è sempre stata chiara e trasparente: il coinvolgimento attivo e la richiesta di feedback costante e continua.
Le attività di indagine, poi, delle aree di forza e di miglioramento rispetto al modello identificato e approvato sono state sviluppate in maniera assolutamente volontaria. Gli strumenti utilizzati (questionari e test) sono stati calibrati in funzione delle competenze attese, e del cluster di appartenenza (manager vs professional) e sono stati costruiti ad hoc per l’organizzazione.
Tutti i dipendenti sono stati invitati a partecipare, previ momenti di spiegazione degli obiettivi e delle modalità all’interno della cornice di progetto. Coloro che hanno poi aderito hanno ricevuto un feedback riservato e personale orientato allo sviluppo.
Al termine del progetto sono stati presentati i risultati aggregati delle attività di analisi e una ipotesi di percorso di formazione e sviluppo a supporto dell’intera popolazione aziendale.
Il risultato
La scelta di non riferirsi ad un modello standard, ma di costruire a più mani una architettura di competenze, davvero vestita su misura ha consentito di semplificare diversi aspetti del progetto e fornire una coerente risposte alle sfide identificate:
Da un punto di vista di contesto
La pressoché totalità delle risorse presenti in azienda, sentendosi coinvolta, ha compreso lo spirito del progetto ed ha collaborato fattivamente in ogni momento, consentendo di raggiungere elevati tassi di adesione, del tutto volontari.
Da un punto di vista manageriale
L’aver coinvolto la prima linea in maniera diretta e l’aver incontrato per feedback individuali, tutti coloro che hanno partecipato alle attività di indagine ha contribuito a far emergere la necessità di uno stile di gestione delle risorse maggiormente univoco ed identificativo dell’organizzazione.
Da un punto di vista di processi
L’azienda è stata messa nelle condizioni di essere autonoma nel proseguire il lavoro di mappatura delle competenze negli anni a venire, attraverso la costruzione di una serie di strumenti ad hoc, coerenti per forma e per struttura con le risorse organizzative.
Consulenza Modelli di competenze e/o di performance
