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Ogni volta che emerge una nuova tecnologia, la domanda è sempre la stessa: quali competenze serviranno in futuro?
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Valutare le persone è una delle attività più delicate nelle organizzazioni. Lo è quando si seleziona una nuova risorsa, quando si individua un potenziale, quando si costruisce un percorso di sviluppo o quando si cerca di capire quali competenze servano davvero per affrontare una nuova fase aziendale.
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In astratto ci piacciono i cambiamenti e le trasformazioni, ma quando ci riguardano in prima persona ci piacciono un po’ di meno. E per alcune persone questo vale più che per altre.
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Rimandare non è pigrizia ma una dinamica umana
La procrastinazione è uno dei fenomeni più diffusi e meno compresi all’interno delle organizzazioni. La incontriamo ogni giorno: progetti strategici che partono troppo tardi, decisioni rinviate, feedback mai dati, presentazioni preparate all’ultimo momento, attività importanti continuamente sostituite da urgenze minori.
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In molte organizzazioni c’è un paradosso silenzioso. Le persone sono competenti, motivate, orientate al risultato. Eppure, in alcune situazioni chiave - una decisione, una trattativa, un confronto difficile - qualcosa si blocca. Si rimanda. Si evita. Si resta nella zona conosciuta.
Non per mancanza di capacità, ma per qualcosa di più sottile: la paura di sbagliare.
È qui che entra in gioco quella che possiamo definire una trappola diffusa nei contesti professionali: la Ego Trap.
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Nel mondo del lavoro contemporaneo essere sempre occupati è diventato quasi un segno distintivo di valore professionale. Riunioni che si susseguono, email continue, messaggi, notifiche, richieste urgenti. Le giornate si riempiono rapidamente e spesso la risposta più comune alla domanda “Come stai?” è semplicemente: “Sono molto impegnato.”
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25 febbraio, ore 17.30 - Fondazione ATM. La presentazione del libro “Good Team Bad Team” di Sarah Thurber e Blair Miller è stata più di un incontro editoriale: è diventata una conversazione concreta su cosa rende un team davvero efficace - nel lavoro, nella famiglia, nel volontariato - e su come le HR possano trasformare questi insight in scelte organizzative e percorsi di sviluppo.
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Sarah Thurber, la coautrice di “Good Team, Bad Team” ci ha scritto di aver incontrato alla conferenza dell'Association of Talent Development (ATD), una ricercatrice di Harvard che le ha spiegato che abbiamo sempre pensato male all'IA.
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La mia collega Alice ama chiarire. Quando lavoriamo insieme su una sfida importante, le piace parlarne. Non ha fretta di agire. Alice vuole prima capire il problema. Quindi parliamo e parliamo, e ben presto mi accorgo che la mia attenzione si è distratta. Mi rimetto a ascoltare e scopro che... sta ancora chiarendo.
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Imparare a “colmare il gap” tra la situazione attuale e il futuro desiderato.
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Tre domande che evidenziano la differenza
Volete sapere qual è il modo più semplice per capire cosa rende qualcuno un buon manager?
Chiedete a qualcuno di pensare a un buon manager che ha avuto in passato. Poi ponetegli queste tre domande.
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L’impatto delle preferenze di pensiero sugli aspetti relazionali è considerevole, come emerge dal libro Good Team, Bad Team, di Sarah Thurber e come viene approfondito nel corso dallo stesso titolo.
A questo proposito riportiamo un interessante articolo di Sarah Thurber in cui analizza il rapporto tra preferenze.
