Imparare a “colmare il gap” tra la situazione attuale e il futuro desiderato.
La pianificazione strategica non è altro che un processo complesso di risoluzione dei problemi. E ovunque ci sia una risoluzione complessa dei problemi, entrano in gioco le preferenze di pensiero.
Alcuni anni fa, Blair Miller, cofondatore di FourSight®, fu assunto da una società canadese di servizi finanziari per facilitare la stesura del loro piano strategico. Il giovane presidente dell'azienda era orgoglioso della sua reputazione di innovatore del settore. Anche il suo team dirigenziale era orgoglioso. Erano entusiasti delle loro recenti innovazioni, ma confidarono a Blair, quando li intervistò per preparare la sessione, che ora l'azienda doveva concentrarsi sulle operazioni di back-office e di consolidamento di quanto fatto fino a quel momento, e non ancora su una maggiore innovazione.
Blair diede il via alla sessione di pianificazione strategica esaminando i profili di pensiero FourSight® di tutti, in modo che il team fosse consapevole delle preferenze di pensiero individuali e collettive. Notò che il presidente aveva un'unica preferenza importante: ideare.
“L'essenza della pianificazione strategica è chiarire la situazione attuale, immaginare una situazione futura desiderata e identificare percorsi di problem-solving per raggiungerla”.
Il primo giorno, con grande sollievo del team dirigenziale, la maggior parte della conversazione si era concentrata su come rafforzare le operazioni di back-office. Il team si sentiva soddisfatto del proprio lavoro, fino a fine giornata, quando il presidente si alzò e disse: “Beh, è stato un esercizio interessante, ma poiché questa visione non renderà l'azienda più innovativa, presumo che passeremo alla visione vera e propria domani”. Il gruppo rimase senza parole.
Quando si pensa alla pianificazione strategica come alla risoluzione dei problemi, ci si rende conto che richiede tutti e quattro i tipi di pensiero (chiarimento, ideazione, sviluppo e implementazione). E ha bisogno di tutti i tipi di pensatori, persone con esperienze, prospettive e preferenze di pensiero diverse. È un'opportunità di collaborazione, di ispirazione e di lavoro di squadra. Ma quando qualcuno esce dai binari, come è successo al giovane presidente, può mandare all'aria l'intero processo.
E allora cosa è successo al nostro giovane presidente? La mattina dopo, si lanciò in una tirata sull'innovazione. Il suo team si mise sulla difensiva . Un dirigente in particolare rimase fermo sulla sua posizione e disse: “Hai avuto molto successo nel proporre nuove idee per questa azienda, ma sembra che adesso tu abbia i paraocchi”, disse. “Hai una preferenza di pensiero per l'ideazione, e l'unico modo in cui pensi che siamo innovativi è inventare nuovi prodotti. Ma ora dobbiamo innovare sviluppando sistemi sostenibili per quei prodotti.”
Il presidente fece una pausa e ascoltò. E dopo un breve momento di riflessione, si dichiarò d’accordo. Il team trascorse il secondo giorno allineandosi sulla necessità di sviluppare e implementare le nuove idee che il presidente aveva messo in atto. Fu una vittoria per l'azienda, una vittoria per i dirigenti e persino una vittoria per il giovane presidente.
La prossima volta che vi cimenterete in una pianificazione strategica, assicuratevi di comprendere le preferenze di pensiero in gioco. Quali sono le vostre preferenze di pensiero? Quelle del team? Quelle del vostro leader? Questa consapevolezza può aiutare a dare un senso a comportamenti inaspettati, aiutare tutti a rimettersi in carreggiata e, in definitiva, ad allinearsi su un piano strategico che può portare a un futuro luminoso.
