25 febbraio, ore 17.30 - Fondazione ATM. La presentazione del libro “Good Team Bad Team” di Sarah Thurber e Blair Miller è stata più di un incontro editoriale: è diventata una conversazione concreta su cosa rende un team davvero efficace - nel lavoro, nella famiglia, nel volontariato - e su come le HR possano trasformare questi insight in scelte organizzative e percorsi di sviluppo.
A guidare il dialogo è stata Barbara Calvi, con domande capaci di far emergere non solo concetti, ma casi reali e comportamenti quotidiani. Con lei, due voci HR provenienti da contesti molto diversi: Daniela Liuni, Learning & Development Manager di Samsung Electronics Italia, e Paola Iemmallo, Area People & Culture Director Hotel Principe di Savoia Dorchester Collection. Proprio questa diversità di “ecosistemi” ha rafforzato il messaggio centrale dell’evento: i team funzionano quando le persone imparano a leggere sé stesse e gli altri, e quando la leadership crea condizioni chiare di fiducia, scopo e responsabilità.
Un libro “aziendale” che parla di vita (e quindi di lavoro)
La prima domanda di Barbara Calvi apre subito un varco interessante: qual è stato il primo ambito a cui avete pensato leggendo il libro?
Daniela Liuni risponde spostando l’attenzione dal contesto corporate a quello personale: nel tempo libero fa volontariato con una squadra che supporta persone senza fissa dimora. Leggendo Good Team Bad Team ha pensato a quanto, anche in un team unito dalla componente empatica, le incomprensioni nascano da un punto spesso sottovalutato: le diverse preferenze di pensiero. Non sono “colpe” o mancanza di volontà; sono modi diversi di interpretare urgenze, priorità, azioni e linguaggi. Daniela arriva a un’idea molto concreta: conoscere e bilanciare queste preferenze potrebbe aiutare perfino a comporre meglio gli equipaggi settimanali, rendendo il team più coeso ed efficace nell’interazione con gli utenti.
Paola Iemmallo parte con un’attesa “classica” (un libro utile per gestire il team lavorativo) ma si accorge quasi subito che la lettura sta spingendo verso un’altra direzione: maggiore consapevolezza personale. Cita il passaggio in cui l’autrice racconta di essere manager, madre, partner e volontaria: improvvisamente, si vive “costantemente in un qualche team”. Per Paola questa intuizione diventa uno specchio: in famiglia e al lavoro, il suo profilo di “ideatrice” (energia creativa e propensione a generare iniziative) rischiava di diventare travolgente per chi ha bisogno di più tempo per chiarire, mettere ordine, valutare opzioni. Il risultato? Un giudizio sul comportamento (“siete lenti”, “non vi interessa supportarmi”) che può facilmente trasformarsi in un giudizio sulla persona - e innescare reazioni a catena.
Molte tensioni nei team non nascono da scarso impegno, ma da differenze di stile cognitivo e da mancanza di linguaggio comune per interpretarle senza giudizio.
Good Team, Bad Team: due binari che possono coesistere
Un dettaglio apparentemente semplice, ma ricco di senso, è emerso anche sul titolo. Barbara Calvi racconta che la traduzione/gestione del titolo è stata discussa: Good Team Bad Team non ha congiunzioni, non offre una scelta “o questo o quello”. È un doppio binario. E infatti un’idea attraversa l’intero incontro: un team non è buono o cattivo una volta per tutte. Può essere “good” in alcune fasi e “bad” in altre, può alternare forza e fragilità a seconda di contesto, pressione, cambiamento, qualità della leadership e chiarezza dello scopo.
Non si tratta di etichettare i team, ma di svilupparli e metterli nelle condizioni di reggere nel tempo, soprattutto quando l’organizzazione entra in acque agitate.
Il potere controcorrente del “buono”
Barbara Calvi porta poi l’attenzione su una parola che sembra semplice, ma che oggi è quasi rivoluzionaria: “buono”. Che sapore ha, pensando a un team?
Daniela Liuni lo dice chiaramente: in un mondo che tende a pretendere eccellenza continua, “buono” ha un sapore di rassicurazione e conforto. Perché “buono” non significa mediocrità: significa risultato solido, e soprattutto uno spazio in cui l’errore è ammesso come parte del miglioramento. Daniela collega questo al tema performance: in fase di valutazione, un “Meet” (hai fatto ciò che dovevi) non dovrebbe generare frustrazione, ma essere riconosciuto come un risultato sano. Il problema è sistemico: se l’azienda sponsorizza solo l’eccellenza, “essere buoni” non basta più e il team si riempie di pressione, confronto e paura di sbagliare.
Ed ecco l’insight decisivo: la somma del “buono” dentro un team può generare risultati eccellenti. Il focus si sposta dal singolo al collettivo, dalla performance individuale alla capacità di lavorare insieme in modo efficace.
Paola Iemmallo porta un’altra storia, dal mondo dell’hotellerie di lusso: l’eccellenza nel servizio è l’obiettivo, ma come la si raggiunge senza bruciare le persone? Racconta un pranzo con il General Manager in una precedente esperienza: lei e il team erano velocissime, bravissime, eccellenti… ma “non vi seguiva nessuno”. E il General Manager preferiva andare un po’ più piano, rispettare tempi e capacità delle persone, permettere di provare e riprovare, e arrivare insieme. Quel momento ha cambiato il suo stile di leadership: l’eccellenza sostenibile nasce dalla sommatoria del gruppo. Un obiettivo “buono” può essere più ingaggiante, meno spaventoso, e spesso più efficace nel tempo: crea possibilità, coinvolgimento, supporto, e prepara anche a picchi di performance quando serve.
Conosci te stesso: unicità, etichette e sospensione del giudizio
Entrando nel contenuto, il libro è diviso in tre parti: Conosci te stesso, Conosci il tuo team, Conosci le tue sfide. Barbara Calvi si sofferma sul primo livello: la valorizzazione della specificità dell’individuo e la capacità di “leggersi” e leggere gli altri. Il testo richiama anche FourSight, uno strumento di self assessment legato alle preferenze di pensiero.
La domanda successiva è molto attuale: in un mondo che categorizza, quanto è utile riportare il focus sulla persona come individuo unico?
Daniela Liuni collega il punto a D&I, ma propone una distinzione importante: preferisce parlare di unicità più che di diversità, perché “diverso” presuppone una norma. Riconosce però il valore delle etichette se usate come mezzo per scardinare preconcetti - non come fine - mantenendo sempre attenzione all’individuo e alla capacità di sospendere il giudizio.
Paola Iemmallo porta esempi familiari e professionali. In famiglia, due figli cresciuti nello stesso contesto possono essere “uno il giorno e l’altro la notte”: la cornice non spiega la persona. In azienda, la varietà di etnie, culture, religioni, età, orientamenti, abilità e neurodivergenze rende il tema inevitabile. Paola racconta di aver inizialmente rifiutato le etichette, perché temeva di ridurre le persone a una categoria. Poi un confronto le ha dato una chiave: le etichette creano attenzione e cultura; senza, spesso non se ne parla. Ma contemporaneamente bisogna scendere nel particolare: ogni individuo si colloca dentro o fuori la categoria in modo unico.
Quindi modelli e strumenti sono utili se aprono conversazioni migliori e se aiutano leader e team a comprendere differenze senza trasformarle in giudizi.
Conosci il tuo team: purpose, punti ciechi e leadership umana
Arrivando alla parte “manageriale”, Barbara Calvi chiede quali strumenti e spunti abbiano colpito di più e quali bisogni emergano oggi nelle organizzazioni.
Daniela Liuni sottolinea l’impatto immediato dello schema delle preferenze di pensiero: mentre leggeva, pensava già alle persone con cui lavora ogni giorno. È un segnale importante: quando uno strumento entra nella quotidianità, diventa realmente trasformativo.
Poi evidenzia tre punti critici per le organizzazioni:
- Leader promossi per performance individuale, non per capacità di guidare persone.
Spesso la gestione di team viene data a chi eccelle come individual contributor, senza verificare se ha attitudini e competenze per gestire sfide umane e relazionali. - Il “punto cieco”: costruire team simili al leader.
La tendenza a circondarsi di persone che pensano allo stesso modo riduce l’efficacia nel problem solving. Al contrario, la consapevolezza delle preferenze può aiutare a valorizzare unicità e differenze. - Leader “umani” invece che perfetti.
Daniela richiama l’idea che non serve perfezione, serve umanità: ascolto, fiducia, collaborazione. E nota un tema generazionale: le nuove generazioni chiederanno leader credibili, non maschere.
Paola Iemmallo porta due domande operative, quasi esercizi:
- “Quando qualcuno non soddisfa le tue aspettative, è mancanza di impegno o mancanza di chiarezza?”
Una domanda che sposta la responsabilità e invita a rileggere i fatti in modo neutro. - “Qual è il purpose del tuo team? Perché esistiamo?”
Paola racconta di aver chiesto al suo team di inviarle il purpose per verificare l’allineamento: c’erano differenze, quindi è emersa la necessità di riallineare e condividere con costanza lo scopo come “pietra angolare” per le decisioni.
A questo aggiunge un monito potente sulla leadership: ignorare le persone ha un impatto doppio rispetto al criticarle. Evitare feedback e confronti non elimina il problema: lo amplifica e lo normalizza agli occhi del team. Servono presenza, coraggio e un equilibrio tra focus sui compiti e focus sulle persone.
Paola chiude ricordando un dato citato nel testo: i manager possono incidere fino al 67% del clima aziendale. Il clima si crea comunque - dando attenzione o ignorandolo. Quindi leader e manager devono essere consapevoli e presenti: il clima è un’istantanea che cambia nel tempo, proprio come il meteo.
Conosci le tue sfide: i good team nel cambiamento e nella complessità
L’ultima domanda riguarda le sfide complesse, i momenti di instabilità e il cambiamento: dove si vedono i “good team” nel breve, medio e lungo periodo?
Daniela Liuni propone una lettura molto chiara: la complessità cambia cosa significa essere “good”.
Nel breve periodo, oltre al fare, serve capire cosa sta succedendo e coordinarsi sull’imprevisto, anche senza guida del leader. Nel medio periodo, la diversità di opinioni diventa forza e antidoto all’incertezza. Nel lungo periodo, quando obiettivi e modalità cambiano, il purpose deve restare saldo per sostenere resilienza e motivazione.
Paola Iemmallo aggiunge una distinzione utile: nei momenti di tempesta spesso i team si uniscono perché la pressione alza la guardia. Nei momenti di quiete, invece, la routine può far saltare i passaggi e aumentare la frammentazione (“io faccio il mio pezzo e poi passo a te”). Proprio lì serve leadership: tempo di dialogo, ascolto, linguaggio comprensibile, riconoscimento dei contributi, coraggio nelle decisioni difficili e facilitazione dei processi decisionali. Sembra tanto - ma Paola chiude con l’idea che queste sono capacità umane, non superpoteri: richiedono impegno, non straordinarietà.
Cosa ci portiamo a casa (e perché un corso può fare la differenza)
La presentazione del 25 febbraio lascia un insegnamento molto concreto: oggi molte aziende non hanno un problema di competenze tecniche, ma di qualità delle interazioni. E la qualità delle interazioni è costruibile: attraverso consapevolezza, linguaggio comune, strumenti, allenamento della leadership.
Per questo, il corso ispirato a Good Team Bad Team può diventare una leva strategica in azienda: perché trasforma concetti (preferenze di pensiero, purpose, fiducia, clima, gestione dei conflitti e del cambiamento) in pratiche quotidiane.
In altre parole: non si limita a “spiegare” cosa è un buon team, ma aiuta manager e team a diventarlo, soprattutto quando il contesto cambia.
E forse la domanda finale che resta, sempre utile, è la più semplice e la più difficile:
“Perché esistiamo come team?”
E ancora: abbiamo tutti la stessa risposta?
Se la risposta è chiara e condivisa, il team ha un’ancora. Se non lo è, è lì che vale la pena ripartire.
Il libro Good Team, Bad Team di Sarah Thurber e Blair Miller (Franco Angeli Editore, 2025).
