Una importante società di consulenza internazionale, impegnata in una profonda evoluzione del proprio sistema di Performance Management, ha avviato un percorso volto a supportare i manager nel passaggio da un approccio tradizionale di valutazione a un modello orientato allo sviluppo delle persone. Attraverso un programma formativo articolato e altamente operativo, l'organizzazione ha accompagnato i responsabili nell'acquisizione di strumenti e comportamenti tipici del manager coach, rafforzando la qualità del feedback, la gestione degli obiettivi e il supporto alla crescita professionale dei collaboratori.
In breve
- Settore:
- consulenza e servizi professionali.
- Esigenza:
- supportare l'evoluzione del ruolo manageriale in un nuovo modello di Performance Management.
- Intervento:
- percorso formativo per manager coach.
- Persone coinvolte:
- manager e responsabili di progetto.
- Ambito:
- leadership e sviluppo manageriale.
- Focus:
- feedback, gestione degli obiettivi, coaching, sviluppo dei collaboratori.
La sfida
La sfida è stata quella di coinvolgere la struttura, abituata ad applicare un consueto paradigma “analisi performance-restituzione risultato” in un processo di cambiamento che ha impattato l’approccio alla gestione a tutto tondo. In particolare in una società di consulenza dove tradizionalmente non esiste una relazione gerarchica fissa, ma solo una supervisione temporanea, legata ad un progetto o ad una attività ben circoscritta, con tempi e output stabiliti con il cliente esterno, la sensibilizzazione sulla crescita della risorsa è materia complessa, in quanto presuppone una visione a medio-lungo termine ed un allineamento su obiettivi organizzativi ampi e condivisi.
La pressione sul risultato, inoltre, ha costituito un ulteriore fattore di interferenza ed ha reso necessario un percorso di preparazione e di “vendita” interna.
La soluzione
Il progetto è stato strutturato in maniera articolata ed ha avuto inizio con una indagine quali/quantitativa, rivolta a tutte le figure coinvolte, rispetto alle modalità utilizzate per la messa a terra del nuovo modello (dalla condivisione degli obiettivi, alla restituzione). I risultati, estremamente interessanti ed utili hanno costituito sia la base di lavoro per la progettazione dei contenuti che una prima restituzione riflessiva per tutti coloro che avevano partecipato.
Un secondo livello di attività è stato quello di costituire un team trasversale orientato alla individuazione di best practices e approcci migliorativi in ottica di evoluzione del modello stesso: l’obiettivo dichiarato era, infatti, quello di apprendere dalla realtà quotidiana spunti di miglioramento hard o soft per rendere l’implementazione del cambiamento davvero efficace e orientata alla crescita di tutta la popolazione aziendale.
Il terzo step è stato la progettazione e l’erogazione di moduli di 4 ore, dal taglio estremamente operativo, su ciascuno degli elementi chiave del processo (L’obiettivo, Gli strumenti di analisi, La comunicazione, Il feedback) rivolto soprattutto a chi si trova, all’interno di un progetto, a gestire risorse.
Le attività formative, diffuse sul territorio nazionale per rendere agevole la partecipazione, non obbligatorie e autoportanti, ovvero con la possibilità per i partecipanti di scegliere quali moduli seguire e in quale ordine, sono state affiancate poi da strumenti di approfondimento, distribuiti a tutti coloro che ne facessero richiesta.
Le sessioni sono state incentrate non solo sulle technicalities, ma soprattutto sul fornire un supporto alle risorse per trovare il proprio modo di accompagnare i collaboratori in un percorso di crescita e di sviluppo.
Il risultato
La caratteristica peculiare del progetto, cioè la duplice scelta di offrire una serie di sessioni su contenuti molto specifici e laboratoriali, nonché di rendere la partecipazione assolutamente volontaria è stata sicuramente la chiave di volta del suo apprezzamento interno.
L’adesione è stata molto alta, con un coinvolgimento di risorse normalmente poco inclini alla partecipazione ad attività formative. La maggior parte dei partecipanti ha seguito 3 o 4 moduli, riuscendo a costruire un proprio stile di gestione in ottica Coach.
All’interno dell’organizzazione l’iniziativa ha avuto grande eco e anche chi non ha potuto partecipare ha richiesto gli strumenti di approfondimento per poter lavorare in autonomia.
Le risorse coinvolte si sono davvero impegnate nel processo di cambiamento ed i primi risultati si sono potuti vedere già nella ristrutturazione degli obiettivi e nei colloqui di feedback.
Cosa può essere utile ad altre organizzazioni
L'evoluzione dei sistemi di Performance Management richiede spesso una parallela evoluzione del ruolo manageriale. Perché feedback, sviluppo e crescita delle persone diventino pratiche concrete, i manager devono acquisire strumenti e comportamenti coerenti con una leadership orientata al coaching. Percorsi formativi focalizzati su feedback, comunicazione e gestione degli obiettivi possono aiutare a trasformare il ruolo del responsabile da valutatore delle performance a facilitatore dello sviluppo professionale delle persone.
Faq
Consulenza per organizzazioni e funzioni HRPercorsi di sviluppo
