Una importante società di consulenza, specializzata nella gestione di progetti complessi ad alto valore aggiunto ed in continua crescita, ha, negli ultimi tre anni, rivoluzionato il proprio sistema di Performance Management passando da un modello tradizionale orientato alla valutazione di quanto raggiunto, ad uno evoluto, volto a supportare il percorso di sviluppo e di crescita dei propri collaboratori.
È stata una scelta dalle ricadute ampie ed articolate che si sono riflesse sia sul piano organizzativo (modelli di carriera e retribuzione) che sul piano gestionale rispetto ai ruoli dei responsabili diretti.

La sfida

La sfida è stata quella di coinvolgere la struttura, abituata ad applicare un consueto paradigma “analisi performance-restituzione risultato” in un processo di cambiamento che ha impattato l’approccio alla gestione a tutto tondo. In particolare in una società di consulenza dove tradizionalmente non esiste una relazione gerarchica fissa, ma solo una supervisione temporanea, legata ad un progetto o ad una attività ben circoscritta, con tempi e output stabiliti con il cliente esterno, la sensibilizzazione sulla crescita della risorsa è materia complessa, in quanto presuppone una visione a medio-lungo termine ed un allineamento su obiettivi organizzativi ampi e condivisi.

La pressione sul risultato, inoltre, ha costituito un ulteriore fattore di interferenza ed ha reso necessario un percorso di preparazione e di “vendita” interna.

La soluzione

Il progetto è stato strutturato in maniera articolata ed ha avuto inizio con una indagine quali/quantitativa, rivolta a tutte le figure coinvolte, rispetto alle modalità utilizzate per la messa a terra del nuovo modello (dalla condivisione degli obiettivi, alla restituzione). I risultati, estremamente interessanti ed utili hanno costituito sia la base di lavoro per la progettazione dei contenuti che una prima restituzione riflessiva per tutti coloro che avevano partecipato.

Un secondo livello di attività è stato quello di costituire un team trasversale orientato alla individuazione di best practices e approcci migliorativi in ottica di evoluzione del modello stesso: l’obiettivo dichiarato era, infatti, quello di apprendere dalla realtà quotidiana spunti di miglioramento hard o soft per rendere l’implementazione del cambiamento davvero efficace e orientata alla crescita di tutta la popolazione aziendale.

Il terzo step è stato la progettazione e l’erogazione di moduli di 4 ore, dal taglio estremamente operativo, su ciascuno degli elementi chiave del processo (L’obiettivo, Gli strumenti di analisi, La comunicazione, Il feedback) rivolto soprattutto a chi si trova, all’interno di un progetto, a gestire risorse.

Le attività formative, diffuse sul territorio nazionale per rendere agevole la partecipazione, non obbligatorie e autoportanti, ovvero con la possibilità per i partecipanti di scegliere quali moduli seguire e in quale ordine, sono state affiancate poi da strumenti di approfondimento, distribuiti a tutti coloro che ne facessero richiesta.

Le sessioni sono state incentrate non solo sulle technicalities, ma soprattutto sul fornire un supporto alle risorse per trovare il proprio modo di accompagnare i collaboratori in un percorso di crescita e di sviluppo.

Il risultato

La caratteristica peculiare del progetto, cioè la duplice scelta di offrire una serie di sessioni su contenuti molto specifici e laboratoriali, nonché di rendere la partecipazione assolutamente volontaria è stata sicuramente la chiave di volta del suo apprezzamento interno.

L’adesione è stata molto alta, con un coinvolgimento di risorse normalmente poco inclini alla partecipazione ad attività formative. La maggior parte dei partecipanti ha seguito 3 o 4 moduli, riuscendo a costruire un proprio stile di gestione in ottica Coach.

All’interno dell’organizzazione l’iniziativa ha avuto grande eco e anche chi non ha potuto partecipare ha richiesto gli strumenti di approfondimento per poter lavorare in autonomia.

Le risorse coinvolte si sono davvero impegnate nel processo di cambiamento ed i primi risultati si sono potuti vedere già nella ristrutturazione degli obiettivi e nei colloqui di feedback.