In tempi di grandi cambiamenti tecnologici e sociali, i gusti e i criteri di acquisto delle persone e delle organizzazioni diventano sempre più raffinati e complessi e più difficili da soddisfare in maniera davvero efficace.
di Roberto Monti, Sales Manager e Partner VisionMind
È una sfida per le direzioni marketing, chiamate a sviluppare prodotti, servizi, offerte e campagne di comunicazione mirate a pubblici di riferimento il cui livello di fedeltà tende nel tempo a scendere in maniera inversamente proporzionale a quella con cui cresce la possibilità e capacità di scelta.
Ma è nel contempo un’opportunità per ogni organizzazione – BtoB o BtoC – per ripensare la propria offerta e la competitività del modo di presentarla ai propri mercati di riferimento.
E anche un’asticella in continua salita per le reti vendite, chiamate a compiere sforzi cui non sono storicamente abituate per aggiornarsi e sviluppare capacità personali e tecniche professionali di livello diverso e superiore. Di qui la necessità di aiutarle a ripensare il proprio mindset e a dotarsi di strumenti di organizzazione, comunicazione e negoziazione maggiormente efficaci nei propri mutevoli contesti di riferimento.
Il tema è decisamente interessante e centrale e le organizzazioni gli riconoscono importanza sempre crescente.
Ne parliamo con la Dr.ssa Marta Signore, Direttore Risorse Umane del gruppo Koelliker, e con il Dr. Riccardo Cortiana, Direttore della Formazione Siram by Veolia, che ringraziamo: due mondi estremamente diversi, due sfide ugualmente difficili e affascinanti, due punti di osservazione decisamente interessanti.
Cominciamo chiedendovi di descrivere brevemente la vostra realtà organizzativa, i servizi e prodotti che offre e i mercati con cui si interfaccia.
Marta Signore - Il Gruppo Koelliker si occupa di importazione e commercializzazione di marchi automobilistici dagli anni ’50, quando Bepi Koelliker iniziò ad importare marchi di lusso come Jaguar e Rolls Royce. Nel corso dei decenni Koelliker si è distinta per le sue capacità di talent scount automotive per il mercato italiano, portando al successo marchi oggi noti ed affermati, quali Daimler, Seat, Chrysler, Hyundai, Jeep, Kia, Mitsubishi e Ssangyong. Il business si completa con la logistica, per la distribuzione fisica dei veicoli per il Gruppo e per i Clienti terzi, grazie alle piattaforme di Autotrade & Logistics, tra le più avanzate in Europa, ed al trasporto su bisarca per tutto il territorio nazionale e non solo. Il Gruppo si avvale di una rete di concessionari per la distribuzione e la vendita al Cliente finale dei veicoli della propria gamma. La struttura organizzativa è molto cambiata negli ultimi 5 anni, anni nei quali il baratro della crisi del mercato ha portato l’Azienda a ripensare profondamente l’equilibrio tra back office e front office, puntando su una forza vendita integrata e capillarmente distribuita sul territorio, per poter seguire da vicino, per tutti i marchi e per il post vendita, i propri dealers. Inoltre la struttura commerciale si è arricchita di un team dedicato alle flotte, mercato di riferimento sempre più competitivo e interessato alle auto della gamma tipica del Gruppo, orientata soprattutto al 4x4, crossover, pick-up e alla tecnologia ibrida.
Riccardo Cortiana - Nata intorno ai servizi energetici e multitecnologici per la Sanità e la Pubblica Amministrazione, Siram S.p.A. è presente in Italia con una struttura capillare, costruita in quasi un secolo di attività, composta da oltre 90 sedi nelle principali città italiane tra uffici operativi, presidi e magazzini.
Negli ultimi anni si è evoluta per acquisire maggiore presenza sul mercato privato con una serie mirata di acquisizioni nell’ambito specifico dell’industria, delle telecomunicazioni, del residenziale e del property management.
Oggi il Gruppo Siram conta su oltre 3.100 collaboratori che lavorano per clienti pubblici e privati con attività che vanno dalla gestione energia a quelle più recenti, come la manutenzione degli impianti produttivi a livello industriale e la valorizzazione del patrimonio immobiliare e la gestione delle reti di telecomunicazione Da luglio 2014 Siram è filiale diretta di Veolia, leader francese a livello mondiale nella gestione ottimizzata delle risorse ambientali nei settori energia - acqua – rifiuti.
Mondi diversi quindi e egualmente complessi e difficili. Dal punto di vista Sales, quali sono dal vostro osservatorio le sfide più importanti e urgenti cui occorre dare risposta?
MS - La nostra squadra commerciale è orientata al business. Il dealer, che è un imprenditore indipendente, è il nostro Cliente, ma non dobbiamo mai perdere di vista il Cliente finale, colui che entra in concessionaria e sceglierà di acquistare una nostra auto.
Senz’altro diventa sempre più importante saper adeguare il livello dell’interlocuzione dei nostri area manager verso il “cliente dealer”, spostandosi dalla semplice logica di vendita alla funzione sempre più consulenziale che deve avere, nella capacità di analizzare il mercato locale, la risposta del cliente finale, le strategie di marketing attuabili sul territorio, e nel fungere da tramite tra la casa madre ed il concessionario su ogni tematica, non solo commerciale.
Inoltre i nostri Sales Area Manager svolgono un’importante azione di prospezione sul territorio a loro assegnato, con precisi obiettivi di sviluppo rete. Per saper valutare un possibile candidato occorrono quindi competenze ancora diverse, supportate dal nostro back office, che sfociano nella capacità di analizzare le potenzialità di un business e la solidità economica e finanziaria dei futuri dealers della nostra rete.
RC - Riduzione dei consumi energetici, risparmio delle risorse economiche, garantire comfort agli utenti e rispetto dell’ambiente.
L’attenzione per questi settori si sta concretizzando nella personalizzazione delle offerte grazie a strumenti innovativi per la gestione e la contabilizzazione del calore e del freddo erogati a condomini e abitazioni.
Dobbiamo ancor più che nel passato proporci ai nostri interlocutori come azienda specializzata in grado di individuare e realizzare sinergie utili per ottimizzare i processi energetici, riducendo i consumi e gli impatti sull’ambiente.
Rispetto alle sfide che ci avete efficacemente delineato, quali sono le risposte che la vostra Direzione è chiamata a fornire?
MS - Principalmente si tratta di un’azione di sviluppo: delle competenze, della capacità di visione delle nostre risorse, delle modalità di comunicazione e relazione, della collaborazione all’interno della squadra, per trarre il massimo da un ruolo complesso ed affascinante.
RC - In questi anni di crisi ambientale, energetica, economica e delle infrastrutture, il risparmio energetico e la riduzione dell'impatto ambientale sono sempre più fattori chiave per lo sviluppo. Sta proprio in questa capacità di fornire risposte concrete a domande sempre più pressanti e presenti nella collettività, la chiave del successo di Siram nei contesti più diversi: organizzativi, produttivi e abitativi. In ambito formativo dobbiamo mantenere sempre alto il livello di competenze professionali attraverso interventi mirati che recepiscono ed erogano i cambiamenti normativi e le nuove tecnologie.
Quali sono le maggiori difficoltà che incontrate nel generare e sostenere un concreto supporto per sviluppare efficacia di vendita?
MS - Sembra banale, ma il “fine mese” è sempre dietro l’angolo, e la concentrazione della forza vendita sugli obiettivi commerciali è (giustamente) difficile da scalfire. La partecipazione alle iniziative volte ad investire a lungo termine sulle competenze e quindi sull’efficacia delle risorse, si scontra con le esigenze a breve medio/ termine di dedicare tutte le energie possibili al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
RC - Come nella maggior parte dei processi di cambiamento, i fattori di insuccesso sono legati alla mancanza di una efficace rete di comunicazione interna tra le varie funzioni aziendali. Ognuno va per la propria strada perdendo di vista l’obiettivo finale.
Dobbiamo “mettere a sedere” il management attorno ad un tavolo coinvolgendolo a farsi parte attiva del cambiamento.
Cultura aziendale, etica e orientamento al cliente sono fattori importanti per sviluppare una rete di vendita vincente.
Quali sono le leve su cui potete fare affidamento?
MS - La motivazione e la voglia di apprendere, approfondire, confrontarsi, sono leve fenomenali. Il messaggio che passa quando si investe su risorse di vendita, è molto potente: non ci limitiamo a chiedervi risultati, ma investiamo risorse per aiutarvi a raggiungerli al meglio, ad affinare la vostra strumentazione. Questo è gratificante, evita l’effetto “limone spremuto” e migliora il committment.
Inoltre è fondamentale non dimenticare, nel nostro caso, i venditori dei nostri marchi presso i dealers, che possono e devono sempre più essere coinvolti nelle iniziative di formazione non solo sui nuovi prodotti ma sulla capacità di essere “ambasciatori” del marchio che è stato loro affidato dal titolare. Non sono tecnicamente uomini Koelliker, ma lavorano allo stesso obiettivo, e sono altrettanto strategici per noi, per non disperdere gli sforzi fatti.
Infine, un occhio al marketing. Una funzione che si occupa di PR e comunicazione in una struttura come la nostra deve essere un costante propulsore al servizio della funzione commerciale. Per questo è necessario il confronto e la condivisione degli obiettivi.
RC - La nostra struttura formativa è organizzata per competenze e soft skill in grado di sviluppare percorsi di crescita mirati per le diverse famiglie professionali. Il nostro Team interno di formazione è composto sia da specialisti della formazione sia da colleghi provenienti dalla linea che conoscono a fondo gli equilibri aziendali .L’integrazione di queste figure permette di dare concretezza e credibilità ai percorsi formativi.
Immaginiamo che il dialogo e la collaborazione con le Direzioni Vendite siano fondamentali per la buona riuscita di qualsiasi iniziativa di sviluppo. Come va da questo punto di vista?
MS - Abbiamo migliorato molto la gestione dei Brand introducendo momenti istituzionali di confronto, sui numeri ma non solo, mensili e semestrali, grazie anche al contributo della funzione di controllo di gestione, per un monitoraggio stretto delle iniziative commerciali e di comunicazione, in un dialogo costante anche con le altre funzioni, finanza, risorse umane, post vendita, product management.
RC - Collaborazione e dialogo sono fattori fondamentali per la riuscita di qualsiasi iniziativa aziendale. A maggior ragione in questo specifico momento di cambiamento interno il contributo della Direzione Vendite è importantissimo per raggiungere gli obiettivi di mercato Come area Formazione, attraverso percorsi formativi mirati, cerchiamo di favorire e alimentare il dialogo tra le varie funzioni operative e commerciali sul campo affinchè le informazioni siano trasparenti e accessibili a tutti gli attori del processo.
Come e quanto, sia in termini progettuali che di erogazione del servizio, riuscite a portare reale innovazione nelle iniziative che vi vedono coinvolti?
MS - C’è ancora molta strada da fare in termini di innovazione nelle iniziative a favore dello sviluppo della forza vendita, ma alcuni importanti passi nel nostro caso sono senz’altro stati fatti. Sia a livello organizzativo, che di (ri)definizione dei ruoli, che di formazione sulle competenze.
RC - Il nostro obiettivo è quello di aiutare le persone ad acquisire nuove competenze e nuovi strumenti di lavoro sia in ambito negoziale che manageriale, che le aiutino a performare di più e meglio rispetto alle vecchie e consolidate abitudini di vendita.
Per generare innovazione in un settore delicato come quello commerciale, gli interventi formativi devono essere mirati ed efficaci. Per fare questo è necessaria una conoscenza approfondita dei processi aziendali e delle persone, ma soprattutto del mercato esterno e dei meccanismi del cliente pubblico e privato.
Misurate l’efficacia delle iniziative intraprese? Se sì, in quali modi e coinvolgendo quali colleghi nel processo?
MS - Verrebbe facile dire che l’efficacia delle iniziative intraprese si misura con i risultati di vendita, ma naturalmente l’equazione non è affatto così lineare. Si tratta quindi di monitorare nel medio/lungo periodo l’efficacia delle risorse, attraverso percorsi di assessment ed il confronto con la Direzione Commerciale, che lavora a braccetto con l’HR e si lascia guidare nelle iniziative di maggiore respiro.
RC - Abbiamo recentemente introdotto un sistema Crm (Customer Relationship Management) condiviso tra le aree operative e commerciali, dedicato ad individuare e gestire i profili di clienti acquisiti e potenziali, così da mettere a punto attività e strategie che da un lato aiutino a catturare nuovi clienti e dall’altro massimizzare i profitti sui clienti fidelizzati cercando di comprenderne esigenze e aspettative.
Ci potete fornire cortesemente, in via sintetica, un paio di esempi di iniziative che hanno impattato sulle reti vendite che hanno riscosso successo e portato risultati tangibili?
MS - Il primo esempio è l’iniziativa “One Week In Your Shoes”, con la quale colleghi di funzioni diverse si scambiano di ruolo in modo assistito per alcuni giorni, scoprendo così come essere più mirati nella collaborazione reciproca e comprendendo meglio le dinamiche sottese al ruolo altrui, con un tangibile beneficio in termini di fiducia ed efficacia. Un altro esempio concreto è rappresentato dalle iniziative di formazione sul “commercial speaking”, che permette di alzare l’asticella nella qualità della comunicazione, con risultati apprezzabili e richieste di proseguire nel percorso da parte dei partecipanti, segno inequivocabile dell’utilità dell’approccio: dalle “tecniche di vendita”, quindi, alla “comunicazione efficace”. Migliora la tua capacità di comunicazione e relazione, e la vendita migliorerà di conseguenza.
RC - Nell’ottica di spostare l’attenzione commerciale anche sul mercato privato abbiamo erogato nel 2015 un percorso di formazione di “orientamento” alle vendite rivolto alle figure operative, affinchè possano sviluppare una “sensibilità” commerciale in grado di aiutarli ad individuare dei nuovi potenziali clienti.
Anche se ancora presto per valutare l’effettivo riscontro di mercato, i primi dati di vendita riferiti a nuovi clienti sono incoraggianti e stanno contribuendo a dare fiducia all’ambiente e al clima aziendale.
Premesso che non esiste naturalmente una ricetta ugualmente valida per organizzazioni e mercati completamente differenti, quali sono a vostro avviso i tre aspetti chiave da considerare sempre perché qualsiasi iniziativa rivolta alla crescita Sales possa risultare vincente?
MS - Questa è una domanda difficile! I tre aspetti chiave da considerare sempre… Potrei dire:
- l’ingaggio delle risorse coinvolte (se vivono le iniziative come perdite di tempo/fatturato abbiamo perso in partenza);
- la reale aderenza delle tematiche trattate con la loro specifica realtà, per non disperdere gli sforzi nei classici riscontri tipo “interessante, ma per noi è tutto diverso…”;
- la costruzione di un terreno e di un linguaggio comune, per permettere a persone che passano la maggior parte del loro tempo “fuori” da sole con il Cliente di sentirsi parte di un sistema che lavora per loro, che li supporta, che rispetta le loro esigenze e che valorizza il loro operato.
RC - Senza dubbio lo sviluppo commerciale si raggiunge attraverso il lavoro di squadra, coinvolgendo i propri collaboratori in un rapporto di fiducia reciproca, chiarendo obiettivi e responsabilità.
Particolare attenzione alla formazione. La mancata competenza professionale equivale a scarsa competitività sul mercato. Cercare il confronto ,anche internamente, con chi è più bravo permette di crescere e fa capire che si può sempre migliorare.
Disponibilità al cambiamento. Vince chi cambia e si mette in gioco continuamente. Dedizione, passione e senso di appartenenza, sono caratteristiche fondamentali e necessarie per raggiungere qualsiasi obiettivo.
Ringraziamo la Dr.ssa Marta Signore e il Dr. Riccardo Cortiana per la cortese disponibilità e la puntualità e chiarezza delle risposte.
Formazione Sales
