Assicurare il futuro: una questione di talento

Coerentemente con la cultura e la strategia del gruppo, Reale Mutua sta implementando da tempo percorsi di crescita particolarmente innovativi e importanti, focalizzati sullo sviluppo e la crescita dei collaboratori di maggiore talento e prospettiva.

Ne parliamo con Marcello Bugari, Direttore dell’Academy e della Comunicazione Interna Reale Group.

di Roberto Monti, Sales Manager e Partner VisionMind

L'intervista a Marcello Bugari è stata pubblicata dal trimestrale AIDP Direzione del Personale nel numero di Marzo 2017 (a pag. 34). La Redazione di DdP ci ha gentilmente concesso la riproduzione.

L’articolo

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Reale Group (oltre tremila dipendenti complessivamente) opera in Italia e Spagna attraverso Reale Mutua Assicurazioni e le sue società controllate, spaziando dal settore assicurativo (Italiana Assicurazioni, Reale Seguros, Reale Vida), a quello immobiliare (Reale Immobili, Reale Igarsa), ai servizi (Banca Reale, Blue Assistance, Reale Ites, Italnext).
Un gruppo particolarmente attivo, dal momento che partecipa allo sviluppo di diverse associazioni nel settore assicurativo e della responsabilità sociale, con un’attenzione particolare allo scambio di esperienze e all’internazionalità.
In questo contesto il ruolo principale è giocato da Reale Mutua Assicurazioni: basata a Torino, oltre 1.100 dipendenti, tre milioni e ottocentomila clienti, trecentocinquanta agenzie distribuite sul territorio. Una società particolarmente sensibile al tema dell’affiliazione dal momento che chi sottoscrive una polizza diventa anche socio della compagnia, godendo di particolari vantaggi.

Cosa significa occuparsi di sviluppo in Reale Mutua e quali sono i principali obiettivi che si intende cogliere?

Stiamo affrontando un periodo di complessità, alimentato in particolare dall’innovazione tecnologica. Questa incide sui comportamenti sociali in funzione dell’appartenenza ai differenti target generazionali e impone alle aziende, per restare competitive, di avviare un cambio di passo importante, anche nell’execution. In questo contesto, oltre a lavorare sull’implementazione e semplificazione dei processi, dobbiamo porre al centro le persone per sostenere lo sviluppo della loro professionalità e leadership: due elementi distintivi per il raggiungimento di obiettivi sempre più sfidanti. In quest’ottica l’Academy di Reale Group, con le funzioni di Comunicazione, Formazione e Sviluppo è strategica per preparare il nostro gruppo al futuro e supportarlo nel processo di internazionalizzazione che oggi ci vede sempre più attivi.

Interessante è certamente il modo in cui valutate e affrontate il tema del Talent Management: una declinazione in realtà intergenerazionale, non un’offerta dedicata solo ai giovani. Può approfondire questo aspetto?

La Valorizzazione delle persone è uno dei principali valori del nostro Gruppo; infatti lavoriamo costantemente per riconoscere e sviluppare le talentuosità possedute da tutti e per investire sul talento di chi andrà a ricoprire ruoli chiave, sviluppando così il concetto di long life employability.

Il Talent Management è uno dei nostri principali pilastri, costruito attraverso la forte partnership con il Management e l’impegno diretto da parte della nostra funzione Sviluppo nel gestire il Talent Program. Questo programma si caratterizza da percorsi volti a sviluppare le potenzialità individuali, per metterle a disposizione dei nuovi progetti che il gruppo sta avviando; realizzando piani di sviluppo e sperimentazioni ad hoc, aiuta i giovani a capire quali sono la nuova vision e il nuovo framework di riferimento, sfruttando così al meglio i loro talenti e le loro competenze. Il nostro programma non si rivolge solo ai più giovani, ma anche ai senior: una popolazione di grande valore per l’azienda che, se supportata adeguatamente, può contribuire efficacemente al raggiungimento degli obiettivi e garantire la trasferibilità di un know how d’eccellenza.

E la contaminazione tra le diverse generazioni per sviluppare il talento funziona? Quali sono gli aspetti vincenti, dal suo punto di vista?

A livello di stereotipo potremmo essere convinti che solo i giovani portano il cambiamento. Ma lavorando da molto tempo sul campo ci siamo accorti che è una questione di mindset indipendente dall’età: ci sono persone di ogni generazione che possono portare un valido contributo. Il nostro compito è lavorare sull’integrazione generazionale: crediamo che i team con persone di età diverse abbiano maggiore successo nel raggiungere gli obiettivi combinando energia, esperienze e approcci diversi. Il nostro compito è quello di attivare il più possibile network intergenerazionali.

Interessante è l’utilizzo particolare dello strumento del reverse mentoring: può gentilmente fornirci qualche dettaglio in merito?

La contaminazione ha molti aspetti pratici: il reverse mentoring è uno di questi. All’interno di Reale Group affianchiamo a un manager un giovane talento, proprio perché si possano influenzare reciprocamente. Il manager fornisce modelli di vision, strategia e leadership mentre il giovane trasmette l’approccio “social”, anche usando strumenti digitali, e la freschezza delle nuove idee. È un percorso rivolto al board, ai nostri manager e ai Gen Y: vogliamo che ci sia un confronto positivo e continuo tra loro e i nostri giovani.

Reale Group da tempo ha intrapreso un importante processo di internazionalizzazione. Che opportunità si stanno aprendo in questo senso per le vostre persone?

Stiamo sviluppando una nuova startup in Cile, da decenni abbiamo una forte presenza in Spagna e recentemente siamo entrati a far parte di un network europeo di Mutue Assicurative. Stiamo ricercando una forte contaminazione a livello internazionale: non solo una contaminazione “culturale” ma anche un’opportunità per lo scambio di best practices. Il mercato internazionale diventa per noi una grande sfida ma anche un’opportunità di sperimentazione e crescita individuale per le nostre persone. Ci sono in programma progetti internazionali, mobilità, master internazionali e altro ancora, su cui verranno indirizzate nostre iniziative di sviluppo.

Reale Group ha un focus importante sui temi del cambiamento e dell’innovazione: come vengono affrontati nel concreto?

Innanzitutto abbiamo creato un centro di competenza: l’Innovation Team, che ha il ruolo di spingere e contaminare il gruppo sul tema dell’innovazione, anche tramite esempi dall’esterno. Intendiamo però coinvolgere le persone del Gruppo per creare un’innovazione diffusa, tramite varie iniziative. Per esempio Innovation Facing Change, pensata per sensibilizzare i giovani all’attivazione del pensiero creativo e alla generazione di idee innovative, oppure laboratori internazionali su tematiche di business assicurativo.

L’Academy che lei dirige è responsabile di un piano strategico triennale 2016-2018 i cui cardini sono Be The Change, Drive Your Growth, Lead Your People: come vengono declinati? Quali strumenti vengono offerti alle vostre persone?

Sono tre driver che si conciliano con le esigenze del Gruppo: portare innovazione e cambiamento e restare competitivi in un mercato che cambierà totalmente nei prossimi anni. Dobbiamo portare le persone a bordo tramite azioni di engagement diffuse. Be the Change vuol dire diventare protagonisti dei processi interni di change management. Drive Your Growth significa promuovere azioni per accrescere l’accountability, la self-efficacy e la costruzione di employability, definendo così piani di sviluppo individuali adeguati. Lead Your People è un programma diretto soprattutto ai middle manager, per l’evoluzione della propria leadership personale: il gruppo si è dotato di un nuovo modello di leadership, che ha un focus particolare sulla valorizzazione e crescita dei collaboratori.

L’azienda costruisce un ecosistema di servizi rivolti alla persona ma è responsabilità del singolo farsi carico del personale processo di crescita.

Così aiutiamo le persone a costruirsi una vision del proprio sviluppo, accettando le sfide che ci propone il futuro. Ci muoviamo su più livelli: con strumenti legati a un training on-the-job ma soprattutto introducendo strumenti che hanno una potenza maggiore sullo sviluppo della persona, come il Mentoring, il Coaching individuale e di team. Per quest’ultimo, stiamo sviluppando competenze all’interno del nostro gruppo, dove alcuni colleghi sono certificati ICF e altri lo saranno a breve.

Può condividere con noi due esempi concreti di iniziative di successo, e i principali obiettivi che con esse sono stati colti?

Potrei citare il progetto VOS - Valorizzazione, Orientamento e Sviluppo - dei giovani, dedicato ai nostri “Gen Y” under 31, che prevede un percorso di diagnosi volto a sviluppare le potenzialità individuali. Un altro intervento è stato il Nuovo Modello di Leadership, che tramite il Feedback 360° ha permesso a manager e middle manager di ragionare sui comportamenti attesi di leadership e lavorare su percorsi di potenziamento individuale.

Come si fa ad aiutare veramente una persona a riconoscere il proprio talento, apprezzarlo, svilupparlo e metterlo al servizio di se stessa, del team e dell’organizzazione?

Il punto di partenza è sicuramente il supporto alla persona per accrescere la consapevolezza su competenze, capacità e talentuosità possedute. Si tratta di orientare le persone ad aprirsi al cambiamento, lavorando in un contesto dinamico, sempre più fluido e interconnesso, dove le relazioni sociali sono la leva determinante per accelerare lo sviluppo. Sappiamo che questo non è un percorso semplice, in quanto spinge tutti ad uscire dalle zone di confort. La disponibilità della persona a mettersi in gioco è essenziale. Oggi abbiamo cambiato il paradigma dello sviluppo: l’azienda costruisce un ecosistema di servizi rivolti alla persona ma è responsabilità del singolo farsi carico del personale processo di crescita (Self Empowerment). Mettersi in gioco si traduce nell’apprendere ad apprendere. Per citare Jack Welch, “Se il cambiamento all’esterno è più veloce di quello all’interno dell’azienda, il rischio di generare crisi è molto alto”. Se le persone fanno la stessa attività troppo a lungo, perdono la loro employability e l’azienda perde competitività rispetto al mondo esterno.