Bancarotta manageriale? Sempre più responsabilità, sempre meno autonomia

Un manager può essere responsabile dei risultati senza disporre delle condizioni necessarie per determinarli. Può coordinare persone senza avere tempo per svilupparle, rispondere di decisioni senza controllarne tutti i presupposti, accompagnare trasformazioni sulle quali ha una possibilità di intervento limitata.

di Francesco Casaccio, Partner VisionMind

È in questa distanza tra responsabilità formale e capacità effettiva di incidere che si può collocare l'espressione “bancarotta manageriale”: il rischio di un progressivo impoverimento delle funzioni che rendono il management utile alle organizzazioni.

Interpretare il contesto, prendere decisioni, costruire fiducia e sviluppare l'autonomia dei collaboratori sono attività che richiedono tempo, competenze e margini di discrezionalità. Ma quanto spazio rimane per esercitarle in organizzazioni sempre più orientate alla standardizzazione dei processi e al controllo dei risultati?

L'introduzione dell'intelligenza artificiale rende questa domanda ancora più attuale. Se una parte crescente delle attività di analisi, coordinamento e valutazione può essere affidata a sistemi digitali, quale contributo continuerà a essere richiesto ai manager? E quali condizioni saranno necessarie perché possano offrirlo?

Il tempo sottratto alla crescita delle persone

Da tempo si riconosce al manager un ruolo fondamentale nello sviluppo dei collaboratori. Nel 2019, Herminia Ibarra e Anne Scoular, in un articolo pubblicato su Harvard Business Review, sottolineavano l'importanza di una leadership capace di accompagnare le persone attraverso il coaching, favorendone apprendimento e autonomia.

Ma quanto tempo possono realmente dedicare i manager a questa funzione?

Un'indagine McKinsey pubblicata nel 2023, basata su dati raccolti nel 2022, offre un'indicazione significativa. I middle manager intervistati dichiaravano di dedicare meno di un terzo del proprio tempo alla gestione e allo sviluppo delle persone. Quasi metà della giornata lavorativa era assorbita da attività amministrative e contributi operativi individuali. Soltanto il 20% concordava pienamente sul fatto che l'organizzazione li aiutasse a essere efficaci nella gestione dei collaboratori.

Questi dati suggeriscono che la distanza tra il ruolo di responsabile operativo e quello di sviluppatore delle persone dipenda anche dal modo in cui il lavoro manageriale viene organizzato.

Quando le urgenze occupano sistematicamente il calendario, attività come il feedback, il confronto sulle competenze e la delega diventano facilmente rinviabili. Eppure, proprio queste attività potrebbero contribuire a ridurre nel tempo il carico operativo del manager.

Si rischia così di alimentare un circolo vizioso: meno tempo viene dedicato allo sviluppo dell'autonomia dei collaboratori, maggiore diventa la necessità di intervenire direttamente; più il manager interviene, meno tempo gli rimane per accompagnare la crescita delle persone.

Il problema riguarda quindi anche le condizioni che consentono ai manager di esercitare le proprie competenze. Chiedere loro di sviluppare i collaboratori, continuando a valutarli prevalentemente sulla capacità di rispondere alle urgenze operative, significa introdurre una contraddizione difficile da risolvere attraverso la sola formazione.

Quando le procedure limitano la capacità di decidere

Procedure, indicatori e sistemi di controllo svolgono una funzione indispensabile nelle organizzazioni: permettono di coordinare attività complesse, rendere verificabili i risultati e garantire coerenza nei comportamenti.

Le difficoltà emergono quando il rispetto dei processi diventa il principale criterio attraverso il quale viene valutato il contributo manageriale.

Nella stessa indagine McKinsey, la burocrazia organizzativa, fatta di riunioni, comunicazioni e passaggi autorizzativi, risultava il fattore negativo più frequentemente segnalato nell'esperienza dei manager.

Il dato solleva una questione: quanto del lavoro di un responsabile consiste effettivamente nel prendere decisioni e quanto nel far transitare le decisioni attraverso percorsi già definiti? Pensiamo, per esempio, a un manager al quale viene chiesto di migliorare la performance del proprio team, ma che dispone di margini molto limitati per modificare le priorità, intervenire sulle risorse o rivedere le modalità di lavoro. È responsabile del risultato, ma può incidere solo parzialmente sui fattori che lo determinano.

La contraddizione diventa particolarmente evidente quando si presentano situazioni impreviste. Applicare correttamente una procedura richiede coerenza e attenzione; riconoscere quando è necessario modificarla richiede anche capacità di giudizio e disponibilità ad assumersi una responsabilità.

Se ogni decisione significativa deve essere autorizzata altrove, il manager rischia di trasformarsi progressivamente in un supervisore dell'esecuzione. La sua responsabilità rimane, mentre si restringe il potere di esercitarla.

Il coinvolgimento dei manager sotto pressione

A queste difficoltà si aggiunge un altro segnale, che riguarda il rapporto dei manager con il proprio lavoro.

Secondo lo State of the Global Workplace 2026 di Gallup, la quota di manager coinvolti nel proprio lavoro è scesa, a livello globale, dal 31% nel 2022 al 22% nel 2025. Nel solo passaggio dal 2024 al 2025 la diminuzione è stata di cinque punti percentuali.

Il calo del coinvolgimento non può essere attribuito automaticamente alla riduzione dell'autonomia o all'aumento delle responsabilità. Tuttavia, rappresenta un segnale importante, soprattutto se consideriamo che ai manager viene chiesto di sostenere la motivazione, l'orientamento e la continuità del lavoro delle altre persone.

Chi guida un gruppo deve spesso prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete, spiegare cambiamenti di direzione, gestire aspettative contrastanti e affrontare conversazioni difficili.

Per farlo servono competenze personali, ma anche condizioni organizzative adeguate: chiarezza del mandato, possibilità di incidere sulle decisioni e sostegno da parte dell'organizzazione.

Quando queste condizioni vengono meno, il rischio è che il manager continui a svolgere formalmente il proprio ruolo, perdendo progressivamente la possibilità di interpretarlo in modo attivo e consapevole.

L'intelligenza artificiale entra nello spazio manageriale

L'intelligenza artificiale interviene dunque in un ruolo già attraversato da tensioni. Attribuirle l'origine della crisi manageriale sarebbe una semplificazione; ignorare il suo potenziale impatto sarebbe altrettanto riduttivo.

Nel luglio-agosto 2025, Harvard Business Review ha dedicato un approfondimento alla ridefinizione del lavoro dei middle manager attraverso l'AI generativa.

Una trasformazione più ampia emerge anche da un'indagine OCSE condotta su oltre 6.000 imprese in sei Paesi, Italia compresa, che ha esaminato la diffusione del cosiddetto management algoritmico: l'utilizzo di software per assegnare attività, monitorare il lavoro e valutare le prestazioni. Una categoria che comprende anche strumenti non basati sull'intelligenza artificiale.

Tra i manager che utilizzano questi sistemi, il 60% percepisce un miglioramento della qualità delle proprie decisioni. Emergono però anche alcune criticità: il 28% segnala responsabilità poco chiare in caso di errore e il 27% difficoltà nel comprendere la logica delle indicazioni prodotte. I dati mostrano le opportunità offerte dalla tecnologia, ma richiamano anche l'attenzione su un aspetto cruciale: il rapporto tra informazioni disponibili e autonomia decisionale.

Un sistema intelligente può aiutare il manager a elaborare grandi quantità di dati, individuare anomalie, confrontare alternative e formulare previsioni. Può rendere più rapide e informate molte decisioni. Ma che cosa accade quando le raccomandazioni prodotte dal sistema diventano difficilmente contestabili? Se il manager non dispone delle conoscenze, delle informazioni o dell'autorità necessarie per discuterle, il suo intervento rischia di ridursi a una convalida formale.

Immaginiamo un sistema che suggerisca come distribuire i carichi di lavoro all'interno di un team. Il manager può disporre di informazioni che il sistema non considera: una difficoltà temporanea di un collaboratore, una competenza in fase di sviluppo, una tensione nel gruppo o un cambiamento imminente nelle priorità. Il valore della sua decisione dipenderà anche dalla possibilità di integrare questi elementi nella valutazione.

La qualità del contributo manageriale si misura allora anche nella capacità di comprendere, discutere e, quando necessario, modificare le indicazioni della tecnologia.

La questione riguarda il modo in cui le organizzazioni scelgono di distribuire il potere decisionale tra persone e sistemi.

Il futuro del manager: due scenari possibili

L'intelligenza artificiale può ridurre il tempo necessario per svolgere attività che oggi occupano una parte significativa della giornata manageriale: raccogliere informazioni, consolidare report, verificare avanzamenti, predisporre comunicazioni o analizzare risultati.

Ma che cosa accadrà al tempo liberato?

Si possono immaginare due scenari.

Nel primo, i guadagni di efficienza vengono assorbiti da nuove attività e da un ampliamento delle responsabilità. Il manager supervisiona più processi e più persone, ma dispone di meno tempo per comprenderne le esigenze e accompagnarne lo sviluppo. La tecnologia aumenta la capacità di controllo senza modificare sostanzialmente il ruolo.

Nel secondo, l'automazione permette di recuperare spazio per quelle attività che richiedono maggiormente il contributo umano: interpretare situazioni complesse, sviluppare le persone, facilitare decisioni collettive, affrontare conflitti e gestire eccezioni.

Sono due possibili evoluzioni, che dipenderanno dalle scelte delle organizzazioni almeno quanto dalle capacità della tecnologia.

In questa prospettiva, la “bancarotta manageriale” non coincide con la scomparsa della figura del manager. Descrive piuttosto il rischio di conservarne la posizione gerarchica mentre si impoveriscono progressivamente le funzioni che ne giustificano l'esistenza.

La questione diventa allora capire quale ruolo le organizzazioni intendano affidare ai propri manager e come creare le condizioni perché possano esercitarlo.

Ripensare il ruolo manageriale: dalle condizioni organizzative allo sviluppo delle competenze

La trasformazione del management richiede una riflessione che coinvolga sia le organizzazioni sia le persone chiamate a ricoprire ruoli di responsabilità.

Per le aziende, il primo passo potrebbe essere interrogarsi su alcune questioni concrete. Quali decisioni possono prendere autonomamente i manager? Su quali risorse e priorità hanno effettiva possibilità di intervento? Quanto tempo viene riconosciuto allo sviluppo dei collaboratori? Quali comportamenti vengono premiati dai sistemi di valutazione?

Sono domande importanti perché un manager può acquisire nuove competenze di leadership, delega e coaching, ma incontrare notevoli difficoltà nell'applicarle se l'organizzazione continua a richiedergli soprattutto controllo operativo, disponibilità costante e rispetto delle procedure.

Allo stesso tempo, disporre di maggiore autonomia non garantisce automaticamente la capacità di utilizzarla in modo efficace.

È qui che la formazione e lo sviluppo manageriale possono offrire un contributo significativo.

Un percorso di coaching, per esempio, può aiutare il manager a interrogarsi sul proprio modo di interpretare il ruolo: quali decisioni richiedono davvero il mio intervento? Quando la mia presenza favorisce l'autonomia dei collaboratori e quando, invece, rischia di limitarla? Quale valore posso offrire al gruppo in un contesto in cui informazioni e risposte diventano sempre più facilmente accessibili?

Anche il confronto tra pari può rappresentare un'occasione preziosa. Discutere situazioni reali con altri manager permette di mettere in comune esperienze, riconoscere modalità differenti di affrontare problemi simili e sperimentare nuovi comportamenti. Può inoltre aiutare a distinguere le difficoltà che dipendono dalle proprie abitudini da quelle che richiedono cambiamenti organizzativi.

L'introduzione dell'intelligenza artificiale aggiunge un'ulteriore dimensione allo sviluppo delle competenze manageriali. Oltre a conoscere gli strumenti, diventa importante imparare a formulare domande pertinenti, verificare la qualità delle risposte, riconoscere i limiti dei dati e valutare criticamente le raccomandazioni ricevute.

In tutti questi casi, l'apprendimento acquista valore quando trova applicazione nelle attività quotidiane. Una delega gestita diversamente, una riunione che lascia maggiore spazio al confronto, una decisione presa dopo aver messo in discussione una raccomandazione automatizzata possono rappresentare cambiamenti piccoli, ma significativi.

Per sostenerli, formazione e organizzazione devono procedere insieme. È difficile sviluppare autonomia in un sistema che scoraggia l'iniziativa, così come è difficile valorizzare il giudizio manageriale senza offrire occasioni per esercitarlo e rafforzarlo.

Il futuro del management dipenderà anche dalle scelte delle organizzazioni: quali responsabilità affidare ai manager, quale autonomia riconoscere loro e quali competenze aiutarli a sviluppare. Chiedere a qualcuno di rispondere dei risultati significa anche metterlo nelle condizioni di poterli determinare.