Peopleness®: tre fattori chiave del modello

Peopleness^® Management System è un modello manageriale nato da riflessioni su ciò che osserviamo quotidianamente nei nostri interventi in azienda.

Possiamo sintetizzare tre fattori distintivi del modello:

1. Superare nella pratica la contrapposizione tra People e Performance management

La relazione tra People e Performance management può essere storicamente considerata – a livello di pratiche manageriali – un vero e proprio ‘dilemma’.

L’origine di questo dilemma è insita in due diverse visioni del lavoro, così riassumibili:

• Scientific Management: il modello ingegneristico del lavoro creato da Taylor e basato su addestramento gerarchico del lavoratore, efficienza tempo/costo e sistema di motivazione estrinseco basato sul riconoscimento economico.
  Nonostante il suo approccio ormai ritenuto insufficiente in termini di motivazione e risposta ai bisogni delle persone, il taylorismo ha tuttora una straordinaria influenza e connota i modelli di gestione del personale orientati alla performance.
• Management relazionale, fondato da Elton George Mayo negli anni trenta e basato su princìpi di grande attualità che - in moltissimi casi - appartengono purtroppo più alle dichiarazioni organizzative che alle esperienze quotidiane dei lavoratori:
  • le persone al lavoro sono guidate da bisogni di natura sociale;
  • Il rapporto con gli altri favorisce la costruzione di una identità personale e sociale;
  • un forte significato del lavoro - e della fedeltà/lealtà alla propria azienda - è da ricercare nella qualità delle relazioni sociali che si creano nello svolgimento delle attività;
  • le persone hanno bisogno di essere accettate dagli altri e di ricevere riconoscimenti non solo economici.

2. Costruire modelli e strumenti manageriali evoluti basati sulle più recenti teorie psicologiche

Negli ultimi vent’anni sono state fatte importanti scoperte sulla cruciale interazione tra pensiero ed emozioni e a proposito del modo in cui la cosiddetta ‘euristica degli affetti’ impatta sui processi di analisi, sulla valutazione delle informazioni e sulla presa di decisioni. Esiste quindi una ‘scienza psicologica contemporanea’ che - sebbene difficilmente rintracciabile negli attuali modelli organizzativi - ha profondamente trasformato la nostra capacità di affrontare le decisioni manageriali nella vita di ogni giorno.

Gli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky, in particolare, hanno vinto nel 2002 il premio Nobel per l’economia grazie ai loro studi sulla distinzione tra pensiero veloce (emotivo, impulsivo, automatico) e pensiero lento (analitico, razionale, controllato) e sul modo in cui le scorciatoie (euristiche) del pensiero possono portare anche nei gruppi di lavoro a bias sistematici, percezioni automatiche e decisioni inefficaci.

3. Offrire concrete soluzioni manageriali ad aziende che operano in scenari professionali V.U.C.A.: Volatile, Uncertaint, Complex, Ambiguous

Dal ricambio generazionale alle necessità delle popolazioni aziendali più giovani; dai modelli organizzativi gerarchici allo smart-working massivo; dalla rivoluzione tecnologica ad un diverso work-life balance - innumerevoli fattori stanno avendo un impatto rapido ed incisivo su abitudini e visioni consolidate del processo manageriale.

Tra le principali conseguenze di questa rapida evoluzione vi è quella di sottoporre manager e collaboratori ed un costante stress adattivo e alla necessità di interagire in modo più elastico, efficace e innovativo per raggiungere obiettivi di qualità nel rispetto di esigenze del tutto impensabili fino a poco tempo fa.

Non più costretti nello stesso spazio fisico e culturale - ma con la ineliminabile necessità di condividere spazi di coordinamento e confronto - team e individui hanno inoltre bisogno di nuove pratiche sociali, relazionali e operative che permettano a ciascuno di consolidare i necessari spazi di autonomia e sviluppo.