Quanto è attuale parlare del tema della fiducia oggi?
A prima vista la risposta, abbastanza scontata, sembrerebbe indicare, quasi gridare “molto”.

Si legge e discute in continuazione di fiducia: la fiducia dei consumatori, delle imprese, dei mercati; la fiducia tecnica chiesta nelle sedi parlamentari; la fiducia che regola e salvaguarda alleanze politiche e commerciali. Eppure, quando usciamo per un momento dalla consuetudine che in qualche modo annacqua i significati ed entriamo nella realtà e nella concretezza, immediatamente si erige un muro.

Sempre più di rado la parola fiducia entra nelle discussioni e si siede ai tavoli dei manager o degli HR o anche solo è tema di approfondimento, di analisi, di focus group.

Si chiedono soluzioni per rendere le persone più imprenditive, per aumentare la collaborazione, per migliorare l’efficacia, per sanare i conflitti, per farle pensare in maniera prospettica. Si dà per scontato che si possa costruire una casa, addirittura renderla architettonicamente ardita, senza verificare che vi siano delle fondamenta solide.

La fiducia è data come assunto, è implicitamente contrattualizzata. Quasi come se bastasse lavorare insieme, condividere dei valori appesi su un muro o scolpiti nel web, essere competenti, avere un ruolo. O come se non fosse importante: valore fondamentale, sì, ma solo per ciò che riguarda gli aspetti privati.

Se ci fermiamo, però, anche solo per un momento a riflettere su quanto sia importante per ciascuno di noi, come essere umani, il poterci affidare e l’essere considerati credibili, in qualsiasi contesto e situazione, allora il tema della fiducia nelle organizzazioni torna ad essere un tema concreto. Ci fornisce la chiave di lettura di cui abbiamo bisogno per migliorare e per far crescere chi lavora con noi e per noi, per rendere più agili e snelli i processi, per superare momenti difficili, per avere le energie di guardare tutti insieme verso lo stesso obiettivo. E raggiungerlo.

La fiducia quindi, oltre a essere una cosa seria, è un elemento che ha un forte impatto sui risultati di business, come ben sanno in Vaillant.

Gruppo tedesco di respiro internazionale, presente in Italia dal 1990, produttore attraverso vari marchi leader sul mercato di impianti per il riscaldamento e il condizionamento domestico, Vaillant ha la fiducia tra i propri valori organizzativi.

Ne parliamo con Maurizio Rizzi e Debora Maja, rispettivamente Direttore Risorse Umane e HR Business Partner in Italia

di Barbara Calvi, Managing Director and Partner VisionMind

Laurea in Semiotica, inizia la carriera professionale nell’allora neonata Blockbuster, come Store Manager, poi ha esplorato vari mondi: le forniture per ufficio in Lyreco, le canalizzazioni industriali in Legrand, il caffè in Nespresso. Approdata alla consulenza e formazione manageriale, si è occupata di FranklinCovey. Oggi è felicemente accasata in VisionMind, società che ha fondato con Francesco Casaccio e Roberto Monti. Lavora con persone che le piacciono molto, facendo cose che le piacciono molto.

La prima domanda è personale: cosa rappresenta la parola fiducia per voi?

Maurizio RizziMaurizio: Per me fiducia significa avere la certezza che qualcuno, a casa o in ufficio è lo stesso, stia facendo la cosa prevista, nel modo atteso, al momento concordato. Per quanto riguarda le persone, associo il concetto di fiducia a quelli di serietà, onestà intellettuale, collaborazione, trasparenza, correttezza, assunzione di responsabilità, mentre se guardo alle organizzazioni, aggiungo i concetti di reputazione, qualità e certezza.

 

Debora MajaDebora: Per me fiducia significa avere una valutazione positiva di se stessi, di una relazione, di una circostanza e di un’organizzazione. Se i comportamenti che vediamo ci piacciono, giorno dopo giorno, questa valutazione diverrà sempre meno un atto di fede e sempre più una certezza che porta con sé tranquillità. La fiducia vera è qualcosa di profondamente e concretamente diverso dal “mi lascio cadere, voi mi tenete” e richiede del tempo; per questo è così preziosa, perché in un mondo che corre, la fiducia ci costringe alla pazienza e alla costanza. Può essere ampiamente agevolata ma solo relativamente accelerata.

Fiducia è uno dei valori di Vaillant: quanto e come è realmente vissuto secondo voi oggi all’interno della vostra organizzazione?

M/D: Su una scala da 1 a 10, la recente indagine sul clima che è stata condotta dal Gruppo Vaillant ci assegna 7,5 per quanto riguarda la capacità di vivere quotidianamente i valori aziendali, valutazione che dimostra che siamo sulla buona strada, ma che abbiamo ancora spazio per un ulteriore miglioramento. Più in concreto i risultati dell’ultima survey condotta lo scorso settembre ci dicono che il livello di fiducia nel proprio manager e nel proprio team è molto buono, meno lo è quello tra team diversi.

Quali sono, dal vostro punto di vista, le principali resistenze a uno sviluppo concreto della fiducia in Vaillant?

M/D: Crediamo che, in linea di principio, nessuno sia contrario al concetto di fiducia. Ciò detto, la fiducia va conquistata e meritata, e ciò richiede tempo e, in più, è molto facile perderla, anche perché può accadere che la fiducia venga meno a fronte di comportamenti/atteggiamenti/scelte in realtà corretti, ma poco graditi dagli interlocutori. Quante volte abbiamo ascoltato e/o pronunciato la frase “da te questo non me lo aspettavo”? Le principali resistenze credo siano quelle tipiche dell’uomo e non specifiche dell’organizzazione: fidarsi in fondo significa rinunciare a essere i soli arbitri delle nostre scelte.

Ci fate un esempio in cui la mancanza di fiducia ha prodotto un risultato negativo?

M/D: Più che di mancanza di fiducia parleremmo di un’insufficiente qualità nel concederla e nell’esplicitarla attraverso la comunicazione.
Un reparto della nostra organizzazione doveva mostrare la validità di un innovativo progetto sul mercato attraverso il raggiungimento di precisi KPI’s e in tempi piuttosto ristretti.
Il manager si sentiva il primo responsabile della buona riuscita dello stesso e prese a controllare ogni più piccolo dettaglio dell’operato dei suoi collaboratori; questi ultimi hanno interpretato il comportamento del responsabile come pura e semplice mancanza di fiducia sentendosi sminuiti con conseguente deresponsabilizzazione generale, calo di motivazione, perdita di spinta e capacità propositiva, rallentamento esecutivo.

Come state cercando di aiutare le vostre persone a sviluppare relazioni e collaborazioni realmente improntate alla fiducia?

VaillantM/D: Il Gruppo Vaillant ha introdotto gli attuali valori (Fiducia, Passione, Imprenditorialità, Integrità) nel 2012 e da allora abbiamo impostato un programma finalizzato a farne comprendere significati e declinazioni a tutti i nostri collaboratori. Nello specifico, il lavoro sulla fiducia è partito decisamente in salita, perché la mappatura del livello con cui i quattro valori erano già vissuti all’interno della nostra azienda aveva evidenziato che la Passione era quello maggiormente presente, mentre la fiducia era al quarto e ultimo posto. E parlare di fiducia in un momento storico caratterizzato dalla crisi economica nazionale, da una crisi di risultati a livello aziendale, dall’arrivo di un nuovo Amministratore Delegato, dalla costruzione di una nuova struttura organizzativa non era certo un gioco facile.
In questo quadro, abbiamo cercato di comprendere i motivi che stavano alla base della scarsa fiducia all’interno dell’organizzazione, coinvolgendo i dipendenti nella discussione e ascoltando le loro riflessioni attraverso workshop e focus group, abbiamo sviluppato canali di comunicazione strutturati e diretti come la intranet e quelli che noi chiamiamo i “meeting people”, cioè riunioni con tutto il personale, che inizialmente tenevamo dalle tre alle quattro volte all’anno, in cui avevamo cura di informare i collaboratori circa obiettivi, risultati, criticità, strategie e progetti, sia di Gruppo che locali, cercando, nel contempo, di accrescere la reciproca conoscenza tra le persone all’interno dell’organizzazione.

Il Top Management quanto e come si mette in discussione dal punto di vista della fiducia?

M/D: Il Top Management ci ha messo la faccia sempre e comunque, assumendosi la responsabilità di risultati nei primi anni al di sotto delle attese e di scelte dolorose e impopolari in tema di gestione degli organici, rimanendo coerente nella propria azione e trasparente e diretto nella comunicazione, sia che si trattasse di buone o di cattive notizie.

Qual è stato l’impatto organizzativo e di business delle iniziative che avete intrapreso?

VaillantM/D: Lavorare sulla fiducia è equivalso a lavorare sui comportamenti, abbandonandone alcuni e introducendone di nuovi. Il risultato non è ancora definitivo e il percorso non può mai dirsi ultimato ma è come se un virus salvifico si stesse diffondendo nell’organizzazione e, a cascata, risultasse più naturale avere coraggio delle proprie decisioni, più determinazione nel tradurre le visioni in progetti operativi, meno problemi a parlare di ciò che ancora non funziona come dovrebbe, e quindi più tempestività nel dare risposte alle richieste del mercato.
Tradotto in business, ovviamente non soltanto, ma anche grazie all’aumento del livello di fiducia, il 2018 è il quarto anno con risultati positivi e in crescita rispetto all’anno precedente e ciò ci permette di approcciare serenamente una serie di riflessioni sulle strategie prossime venture, necessarie a fronte di un mercato che sta cambiando rapidamente, al presentarsi della necessità di sviluppare nuove competenze e atteggiamenti e ai risultati, sempre più ambiziosi, che il Gruppo Vaillant ci ha assegnato per i prossimi anni.

 

Non c’è dubbio che valga la pena di lavorare sul tema della fiducia e non ci sono proprio controindicazioni.

Come vanno i rapporti con casa madre? C’è fiducia?

M/D: Assolutamente sì, abbiamo la fiducia dei vertici del Gruppo e ce la siamo guadagnata proprio grazie ai comportamenti che abbiamo descritto prima. La trasparenza, la capacità di non negare le criticità, sommate all’abilità di proporre soluzioni (fortunatamente) vincenti, hanno fatto sì che ci sia stata lasciata possibilità di lavorare in ottica di medio periodo, senza l’assillo di essere misurati sui risultati di breve termine.

In futuro avete intenzione di continuare ad alimentare il processo di sviluppo della fiducia all’interno della vostra organizzazione? E in caso, come?

M/D: La fiducia costituisce il fondamento del sistema entro cui si sviluppa la cultura di un’organizzazione, è il driver più potente a nostra disposizione per ottenere alte prestazioni, gioco di squadra, responsabilità diffusa e credibilità sul mercato.
Per tutte queste ragioni l’attenzione a questo valore rimarrà altissima per molti anni a venire.

Due sopra tutti i progetti che coinvolgono la fiducia:

  1. Vaillant vuole essere sempre più green sotto tutti i punti di vista e per questo sta analizzando strutture e processi al fine di renderli ancora più sostenibili. Il cammino è lungo e siamo convinti sia nostra precisa responsabilità fare il più possibile e per poter essere davvero un’impresa che lavora in modo trasparente non potremo fare a meno di rapporti basati sulla fiducia.
  2. Assieme al team HR di casa madre abbiamo in programma un imponente progetto che interesserà nel prossimo anno molti dei processi solitamente considerati “HR” spostandone il baricentro sui manager affinché diventino la nostra punta di lancia non solo nel business ma anche nella crescita del loro team.

In base alla vostra esperienza professionale, perché vale la pena di lavorare sul tema della fiducia, ed eventualmente quali controindicazioni avete individuato?

M/D: Non c’è dubbio che valga la pena di lavorare sul tema della fiducia, e non ci sono proprio controindicazioni. In primo luogo perché, come detto, basta poco per perderla e dover ripartire da capo; poi perché la nostra azienda è in crescita anche sotto il profilo dell’organico, per cui dobbiamo far sì che anche i nuovi collaboratori percepiscano e si adeguino al livello di fiducia esistente all’interno dell’azienda; infine perché la fiducia semplifica e rende più rapidi i rapporti e i processi in azienda, aiutando anche la gestione degli immancabili conflitti, ora sempre più spesso considerati espressione della dialettica organizzativa e non di (cattive) relazioni personali.

L'intervista a Maurizio Rizzi e Debora Maja è stata pubblicata dal trimestrale AIDP Direzione del Personale nel numero 188 di Marzo 2019 (a pag. 12). La Redazione di DdP ci ha gentilmente concesso la riproduzione.

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