Il cambiamento di questi tempi in Lavazza è realmente tangibile, a cominciare dal nuovo quartier generale di Torino, un cambiamento prima di tutto organizzativo.

Ne parliamo con Sara Scapinello, Responsabile Formazione, Sviluppo e Comunicazione Interna di Lavazza che sta accompagnando i dipendenti di Lavazza a trovare gli strumenti per compiere quel salto di maturità personale e professionale che l’azienda e il mercato chiede loro.

di Roberto Monti, Sales Manager di VisionMind

L'intervista a Sara Scapinello è stata pubblicata dal trimestrale AIDP Direzione del Personale nel numero 183 di Dicembre 2017 (a pag. 44). La Redazione di DdP ci ha gentilmente concesso la riproduzione.

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Un nuovo approccio alla gestione delle persone e dell'organizzazione per abilitare il cambiamento.

Sara Scapinello lo dice a chiare lettere:

Sto vivendo un'esperienza intensa. Uso questa perifrasi perché unisce l'esperienza di storia lunga a quello che Lavazza offre ai nostri consumatori, un gesto semplice, quotidiano ma attivatore di socialità, energia, vitalità. Riassumo così il cambiamento che stiamo vivendo in azienda, un rinnovamento fondato su solide radici".

 

Roberto MontiRoberto Monti, Sales Manager di VisionMind

Non esitiamo a crederle, perché il cambiamento di questi tempi in Lavazza è realmente tangibile, a cominciare dal nuovo quartier generale di Torino, un sito polifunzionale che comprende uffici, un parco, ristoranti, un auditorium: un cambiamento prima di tutto organizzativo. Sara Scapinello, laurea in Lettere, una solida esperienza come consulente presso importanti multinazionali, da oltre tre anni responsabile della formazione, dello sviluppo e della comunicazione interna di Lavazza, sta accompagnando i dipendenti di Lavazza a trovare gli strumenti per compiere quel salto di maturità personale e professionale che l'azienda e il mercato chiede loro.

A lei invece chiediamo cosa significa rimettere in gioco oltre 1 20 anni di storia, di successi, di schemi organizzativi e personali che hanno contribuito a far diventare Lavazza il punto di riferimento nel mondo del caffè che tutli noi conosciamo bene.

Per me l'ingresso in azienda è stata una scoperta: rimettere in gioco oltre 120 anni di storia significa anzitutto comprenderla nella sua essenza e nei suoi valori. r: ascolto è un elemento fondamentale: basta entrare in azienda e vedere Caballero e Carmencita per richiamare delle icone che hanno fatto la storia della comunicazione; come in tutte le aziende ci sono spazi e riti che guidano alla comprensione molto più efficacemente di tante presentazioni sul modello di organizzazione e sui processi. Per me rimettere in gioco significa anzitutto comprendere l'essenza della storia dell'azienda, "aprire i cassetti" e valorizzare la potenzialità straordinaria della visione imprenditoriale e della passione. Spazio e abitudini sono dei catalizzatori di cambiamento e degli attivatori potenti di energia e sinergia. Abbiamo agito su questi elementi: rompendo qualche schema consolidato e creando dei nuovi paradigmi.

Sara ScapinelloSara Scapinello, Responsabile Formazione, Sviluppo e Comunicazione Interna di Lavazza

Quali sono stati i principali impatti organizzativi e come li avete gestiti?

Dal punto di vista del modello organizzativo nella sua strutturazione non sono stati apportati profondi cambiamenti. La nostra vocazione commerciale è rimasta l'elemento trainante: l'azienda ha potenziato la sua capacità di guardare ai mercati internazionali, strutturando investimenti e competenze in unione con le esigenze del business per operazioni di acquisizioni, determinanti per ampliare la presenza diretta nei mercati strategici. In parallelo l'azienda ha cercato di specializzare la sua capacità di stare sul mercato, strutturando meglio i processi di sviluppo prodotto e di innovazione all'interno dell'R&D, sempre con una forte focalizzazione sul caffè.

I reali impatti da gestire sono stati altri: agilità, velocità e apertura al cambiamento. Questi, invocati come elementi necessari per la crescita dell'azienda, hanno portato a cambiare l'approccio al modo di lavorare attraverso una serie di strumenti e modalità operative: la creazione di team inter-funzionali per lo sviluppo prodotto, un sistema di performance management focalizzato sul miglioramento dell'organizzazione e delle competenze, l'ispirazione a modelli di open-innovation per elaborare nuove esperienze per il consumatore, il rafforzamento della relazione con le consociate creando delle community che periodicamente si confrontano su tematiche legate alle esigenze dei mercati locali. Tutti questi cambiamenti sono stati preceduti o accompagnati dall'inserimento di tante professionalità selezionate dal mercato, creando un insieme di culture e di approcci che oggi stiamo facendo convergere in un modello che ci rappresenti in modo unico.

In questo percorso come si inserisce il nuovo centro direzionale?

Nuvola, firmata dall'architetto Cino Zucchi è il nostro nuovo centro direzionale che farà viaggiare Lavazza per i prossimi 120 anni. La nuova sede è il luogo che raccoglie e attiva la trasformazione in atto: è la concretizzazione dell'apertura e della proiezione dell'azienda verso l'esterno, pur mantenendo il radicamento al territorio. Nella nuova sede convergono degli spazi che cambiano le abitudini di chi lavora in azienda, di chi la frequenta perché collabora con noi, di chi la visita perché incuriosito. Un'esperienza completa: uno spazio eventi, un museo esperienziale progettato da RAA (lo stesso architetto che ha progettato il museo di Lego e Ikea), due ristoranti aperti al pubblico, uno store, un'università di design e arti applicate (lo IAAD), un giardino aperto al pubblico: un progetto importante che verrà inaugurato nel 2018. E per i collaboratori Lavazza un edificio sinuoso e moderno disegnato dall'Architetto Cino Zucchi, progettato e costruito secondo uno standard di sostenibilità di matrice americana (LEED).

NuvolaUn'opportunità di passare da uffici chiusi a spazi aperti e condivisi, con aree dedicate alla collaborazione, alla creatività, al relax (palestra e area socia!) e all'esperienza del caffè in una caffetteria aziendale che si apre su un terrazzo verde.

Nuvola ha permesso di fare un salto in avanti introducendo tematiche smart working, iniziative di mobilità sostenibile (incentivazione all'utilizzo dei mezzi pubblici e car pooling aziendale), welfare collegato alla salute e al benessere con l'apertura di una palestra interna. Infine, non poteva mancare, un'evoluzione tecnologica non indifferente: tutto il building è regolato dalla domotica con l'utilizzo di tecnologie touch e App dedicate alla comunicazione e all'interazione avanzata.

C'è però un altro aspetto rilevante: questo progetto ha permesso di attivare nuove modalità e nuovi canali di comunicazione verso e con i dipendenti. Il coinvolgimento e la condivisione sono state leve fondamentali e le abbiamo realizzate attraverso sessioni di ca-design degli spazi, l'attivazione di un gruppo di ambassador che ci hanno supportato per diffondere le informazioni in modo capillare e nell'accoglienza dei colleghi, il monitoraggio dell'adozione dei comportamenti attraverso attività di focus group a tutti i livelli dell'organizzazione.

Abbiamo sfruttato quest'occasione per diffondere l'utilizzo di strumenti socia!, attivando delle modalità di accesso a contenuti, informazioni e feedback per noi del tutto nuove. Questo è stato il vero salto di paradigma. Apertura, partecipazione, confronto, capitalizzando le esperienze di altre organizzazioni che ci hanno preceduto e adottando nuove pratiche.

 

La vera sfida dell'HR è quella di essere portatrice della distintività e dell'unicità dell'organizzazione.

Lavazza negli ultimi anni ha impresso una significativa accelerata al proprio processo di intemazionalizzazione. Quali sono stati i principali aspetti che hanno impattato sulla sua funzione, e quali sono le risposte che ha dato?

La funzione HR ha affrontato delle sfide particolarmente impegnative. r: apertura di nuovi mercati, in simultanea con delle acquisizioni di brand esteri (uno francese, uno danese e uno canadese), ha comportato uno sforzo gestionale rilevante nell'onboarding di talenti e nel garantire l'integrazione di nuovi colleghi, provenienti da realtà multinazionali e dunque portatori di culture un po' diverse dalla nostra.

Anche in questo caso ritengo che l'HR abbia garantito il presidio degli aspetti strutturali dell'organizzazione (tutto è stato gestito nei tempi senza alcuna business disruption). Nonostante il risultato positivo, molto è ancora da fare sulla definizione di una cultura e di un valore condiviso, non tanto nella visione di business quanto sulla creazione di una community dove tutti si riconoscano.

Quando si punta all'internazionalizzazione si avviano importanti progetti di trasformazione di modelli operativi, processi, strumenti con il supporto di benchmark, per la necessità di confrontarsi con il mercato. Questo è indispensabile, ma la vera sfida dell'HR è quella di essere portatrice della distintività e dell'unicità dell'organizzazione, soprattutto quando questa ha una storia lunga caratterizzata da passione, imprenditorialità, sostenibilità.

Se questa unicità diventa un'opportunità reale per le persone di incidere su un percorso di cambiamento e di vivere un'esperienza di lavoro ingaggiante, allora diventa più facile attrarre i talenti anche in geografie lontane dall'Italia.

Infine, l'unicità del nostro brand e la forte connotazione di italianità che ci riconoscono i nostri consumatori, devono essere comunicati con forza anche internamente. Insomma valori e cultura dell'organizzazione su cui le sfide sono oggi aperte come non mai.

Come stanno cambiando e come dovranno ancora cambiare i comportamenti di leadership all'intemo diLavazza?

Il progetto del nuovo centro direzionale è un cambio di paradigma per tutte le persone e riflette la trasformazione dell'intera l'azienda: apertura verso l'esterno significa trasparenza, confronto, capacità di risolvere il conflitto per progredire; abitare uno spazio dove si incrociano partner, visitatori, clienti senza soluzione di continuità significa rappresentare in qualsiasi momento Lavazza per essere davvero ambasciatori di un brand straordinario e riconosciuto in tutto il mondo; la commistione tra spazi di lavoro e di socializzazione/benessere implica la capacità per il management di allentare i meccanismi gerarchici e di controllo a favore di momenti partecipativi ed inclusivi in cui il "mettersi in gioco" ha una valenza emotiva molto forte; il layout degli uffici porta le persone a percepirsi sempre meno ancorate ad una struttura ma a vivere gli spazi e il tempo trascorso in ufficio in base alle occasioni d'uso e alle relazioni che si creano di volta in volta.

Un'esperienza allineata a quanto chiedono le nuove generazioni che ricercano la loro azienda ideale e che aspirano ad un modello di leadership non usuale per il management perché implica saper ispirare, mettendo insieme mente, cuore e pancia.

Anche la strategia commerciale e quindi l'approccio al mercato sono significativamente cambiati. Come avete aiutato le vostre persone a leggere i cambiamenti, farli propri, e quindi sviluppare nuovi e più coerenti comportamenti?

Siamo all'inizio di un percorso: ci sono ancora molte tappe da fare seguendo una mappa di navigazione che progressivamente stiamo aggiornando e arricchendo con il management.
Stiamo agendo su più fronti: scelgo un cantiere a titolo esemplificativo.

L'anno scorso l'azienda ha fatto partire il progetto Insieme per Crescere con l'obiettivo di riconfigurare parte della forza vendita su un nuovo modello operativo.

Anche in questo caso il programma è molto complesso: prevede l'integrazione di due forze vendita diverse, la riconfigurazione delle aree commerciali, modelli di gestione diretta e indiretta, una nuova selling story da portare sul mercato, recuperando in efficacia ed efficienza.

Siamo partiti dalle persone promuovendo un percorso molto articolato di assessment che si è concretizzato in una serie di metodologie: testing on-line, assessment center in aula, affiancamenti sul campo. Ma non è questo il punto. Ci interessava anzitutto attivare le persone: per noi fare la fotografia della rete vendita era l'occasione perfetta per far acquisire consapevolezza e far passare il messaggio che il miglioramento delle competenze vale per tutti.

Abbiamo raccolto i dati per restituire subito (e stiamo parlando di oltre 250 persone) un momento dedicato di condivisione del feedback, con il supporto della consulenza che ci ha affiancato in questo percorso. Questo innesco ha dato dei frutti evidenti: le persone che inizialmente non avevano aderito al percorso (ci riferiamo infatti a personale esterno all'organizzazione, libero di partecipare o meno ad un'iniziativa di assessment) hanno chiesto di poter recuperare. L'attività sul campo si è rivelata particolarmente utile: le nostre persone hanno apprezzato il fatto di poter avere un momento di confronto e di condivisione con chi parla il loro stesso linguaggio e "conosce il mestiere". Questa presa diretta ha fatto acquisire credibilità al programma e al team che ci lavora; allo stesso tempo ci ha consentito di restituire al management tanti stimoli utili per il miglioramento dei processi e della comunicazione con la rete. Insomma Insieme per Crescere è percepito davvero come un processo/ approccio prima che un programma di formazione.

Adesso stiamo iniziando la fase due e grazie ai dati raccolti possiamo segmentare meglio la popolazione investendo in iniziative di sviluppo tailor-made.

Un percorso davvero articolato e innovativo. COl11e avete fallo a ottenere l'adesione delle persone?

L'ampiezza della visione e della progettualità della famiglia Lavazza sono un elemento di ingaggio quasi naturale. Credo sia opportuno sottolineare che Lavazza ha in sé tutte le condizioni e il potenziale per generare una visione davvero "traente".

Io credo che in questo contesto, il ruolo di chi, come me, deve facilitare il processo di trasformazione, sia quello di essere appunto un facilitatore.

L'adesione piena si ottiene rappresentando un percorso ingaggiante e percorribile per tutti: in contesti dove c'è un ricambio di persone/competenze/ culture il non lasciare indietro nessuno è un elemento che va valutato attentamente. E quando si decide di percorrerlo, nella comunicazione e nella gestione delle aspettative, ci si deve spendere in prima persona con grande pazienza e coerenza.

L'adesione per me in generale si ottiene con l'autenticità, rendendo accessibili alle persone le informazioni e gli strumenti e per quanto possibile le decisioni, chiarendo bene gli spazi che ciascuno di noi ha per incidere sul cambiamento.

Anche in funzione delle sue molteplici esperienze presso diverse multinazionali, quale può essere realmente il contributo che la formazione può offrire in processi di cambiamento così importanti e articolati? E quale supporto può venire dall'utilizzo di leve di comunicazione?

Provo a riformulare: non gestiamo processi di formazione e comunicazione ma supportiamo le persone nel cambiamento. Questa prospettiva aiuta a strutturare bene i problemi e le risposte. Il contributo essenziale è quello di comprendere aspettative e impatti. Ci sono due strumenti che utilizzo sempre in tutti i progetti: l'analisi degli stakeholder (con relative aspettative e resistenze) e la mappatura degli impatti.

Se, a prescindere dall'ente che guida le iniziative di trasformazione, la funzione Risorse Umane riesce a costruire un percorso che dà risposta a questi due elementi (impatti e aspettative) il valore è immediatamente riconoscibile, a prescindere che il percorso si traduca in attività di formazione, comunicazione, supporto.

In ultima analisi, quali sono i suggerimenti che si sente di condividere con i suoi colleghi di altre realtà chiamati a gestire cambiamenti organizzativi?

Penso di aver imparato che la gestione del cambiamento non si delega e non si improvvisa: chiediamo a chi ha l'expertise un metodo e un approccio, ma poi i contenuti e le modalità di ingaggio devono essere progettate e gestite dalle persone che operano all'interno della funzione risorse umane. Con integrità e coerenza.

Nuvola
La Nuvola

Si chiama Nuvola il nuovo centro direzionale Lavazza, progettato dall’architetto Cino Zucchi nel quartiere Aurora di Torino, nell’area precedentemente occupata da una centrale Enel.
Il nuovo headquarter Lavazza ridisegna l’isolato compreso tra le vie Bologna, Pisa, Ancona e corso Palermo, creando un nuovo ambiente urbano. La Nuvola dialoga infatti con gli edifici industriali di interesse storico dell’area, recuperati a funzioni collettive: uno spazio eventi unico nel suo genere, due ristoranti, una scuola di design e un museo esperienziale che celebra la storia di Lavazza.
La scelta di costruire la nuova sede in un’ex area industriale da riqualificare risponde alla volontà dell’azienda di investire sul territorio torinese attraverso un processo innovativo, orientato al dialogo con la cittadinanza e a valori della sostenibilità ambientale e sociale.
Da giugno 2017 oltre 600 persone lavorano nella Nuvola e utilizzano tecnologie d’avanguardia e spazi pensati per favorire il lavoro di squadra e la comunicazione.
Le aree funzionali infatti presentano arredi innovativi per facilitare la condivisione e l’efficienza e per offrire comfort e benessere. Oltre il 90% dello spazio è costituito da open space, aree quick meeting e sale riunioni tecnologiche per connettersi agevolmente anche con l’estero: tutto nella Nuvola favorisce la creatività e la collaborazione, anche in modo virtuale. Una palestra e un’area relax contribuiscono a migliorare il bilanciamento della vita privata e lavorativa dei dipendenti.
Infine il nuovo quartier generale Lavazza è candidato alla certificazione LEED livello PLATINUM. LEED, acronimo di Leadership in Energy and Environmental Design, è il riconoscimento più diffuso al mondo delle prestazioni energetico-ambientali degli edifici. Il nuovo centro direzionale ha seguito le indicazioni del protocollo LEED dalla fase di scelta del sito fino a quelle di progettazione, esecuzione e monitoraggio.