Le sfide locali di un innovatore globale. Il caso NTT DATA

NTT DATA vanta numeri, servizi, clienti da grande compagnia. Ma quali sono le sfide a livello locale? Quali gli aspetti su cui la direzione risorse umane è chiamata a offrire il suo più importante e impegnativo contributo? Quali sono le prospettive su cui concretamente occorre misurarsi?

Ne parliamo con Antonio Vitale, Vice President Head of Human Resources di NTT DATA per Italia, Turchia e Vietnam.

di Roberto Monti, Sales Manager e Partner VisionMind

L'intervista a Antonio Vitale è stata pubblicata dal trimestrale AIDP Direzione del Personale nel numero 176 (a pag. 48). La Redazione di DdP ci ha gentilmente concesso la riproduzione.

L’articolo

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Dottor Vitale, grazie per avere accettato l’invito questa intervista. Come vive il suo ruolo oggi rispetto alle sue esperienze precedenti?

Il ruolo del responsabile delle risorse umane in un’azienda di consulenza e servizi IT molto concentrata sulle competenze delle persone e su un mercato del lavoro dinamico e competitivo, sposta sicuramente il focus delle priorità su aspetti più individuali come la crescita professionale e delle opportunità di sviluppo delle competenze, gli aspetti retributivi e di carriera e la capacità di attrarre e mantenere in azienda le competenze necessarie alla sostenibilità e allo sviluppo del business.
Da questo punto di vista al ruolo di strutturazione e regolazione dei sistemi operativi tipici della funzione, si aggiunge una reale funzione di interpretazione del business e del mercato che avvicina notevolmente la Direzione HR al front line del business. È quindi un ruolo molto concentrato sul presente con un forte orientamento alla flessibilità e alla capacità propositiva di immaginare scenari, disegnare modelli e avviare iniziative capaci di realizzarli.

Qual'è lo stato di salute di NTT DATA oggi, a poco più di metà del Mid Term Plan Horizon 2018?

Nel 2015 il nostro mercato ha mostrato segnali di ripresa e di ritorno agli investimenti che non ci siamo lasciati scappare e che hanno contribuito ai sensibili progressi che NTT DATA Italia ha registrato sotto il profilo della crescita e della profittabilità, consentendoci di rispettare gli obiettivi dell’anno e, con questi, di confermare i contenuti e la strategia del nostro MTP, anzi con l’aspettativa di anticiparne, se possibile, i tempi di realizzazione.
In questa prospettiva si è mosso anche il nostro profilo occupazionale che ha registrato un saldo netto su dicembre 2014 di 143 risorse e l’assunzione nel corso dell’anno di 292 nuovi collaboratori di cui quasi il 70% giovani inseriti in ruoli di junior consultant.

In che modo si sta sviluppando il processo di trasformazione in termini di posizionamento della vostra offerta?

La nostra strategia di posizionamento dell’offerta si basa su tre punti corrispondenti allo sviluppo di soluzioni strategiche in ambito Security, Business Intelligence, Digital transformation, Online transaction; alla focalizzazione su soluzioni verticali basate sulle priorità dei nostri clienti e su IP solutions; all’incremento dei volumi e delle economie di scala sui servizi consolidati con offering orizzontale.
In ognuna di queste tre dimensioni stiamo già operando con team dedicati guidati da persone che hanno competenze chiave in ciascun dominio e che si muovono parallelamente all’organizzazione aziendale.

Qual'è il ruolo della Ricerca e Sviluppo in questo contesto? Che attenzione vi pone NTT e quali sono i riflessi all’interno del gruppo?

Dal 2012 abbiamo progressivamente concentrato nella nostra sede di Cosenza, oltre che un importante centro di sviluppo del software, le attività legate alla R&D che fanno parte del network internazionale di R&D di NTT DATA che conta circa 6.000 addetti ed investimenti per 3,5B$. Si tratta di una partecipazione estremamente qualificata sia in termini di qualità che di reputazione che i colleghi di Cosenza si sono guadagnati collaborando con i laboratori di Tokio e della California.

NTT DATA è senza dubbio un’azienda leader sul mercato. E dentro? Come fa a sviluppare leadership al proprio interno?

Il tema della leadership assume maggiore importanza nei momenti di trasformazione in cui è necessario coinvolgere tante persone, convincerle della necessità di cambiare e guidarle verso nuovi obiettivi. È questa la situazione in cui ci siamo trovati quando alla fine del 2013 ci siamo resi conto dell’ineluttabilità di un profondo cambiamento della nostra organizzazione, dei nostri modelli operativi e della nostra strategia, la cui realizzabilità appariva strettamente condizionata da una forte e diffusa leadership capace di individuare i cambiamenti e realizzarli. È da queste considerazioni che è nata l’esperienza degli Open Leadership Meeting, iniziata nella primavera del 2014 e arrivata nel 2015 alla quarta edizione.
L’OLM ha raccolto circa 150 partecipanti per edizione: la componente di riferimento era rappresentata dagli executive dell’azienda, una componente manageriale che si alternava per garantire la più ampia partecipazione di management, gruppi di persone individuate non su base gerarchica ma con forti connotazioni socio-professionali quali giovani con potenziale, donne impegnate in ruoli e funzioni di spiccata competenza, focal point con grande esperienza di tecnologie e processi, champion di aree di cambiamento.
Questa scelta di rappresentare e di includere in questi eventi la più ampia rappresentanza delle risorse e delle competenze presenti in azienda ci ha permesso di discutere in modo globale e da diversi punti di vista i temi specifici proposti in ogni edizione quali le linee di cambiamento dei processi operativi fondamentali, i processi di integrazione del business e gli obiettivi, il disegno del piano strategico, il recupero della profittabilità, il coinvolgimento e la motivazione delle persone, l’innovazione, l’identità aziendale e i valori di riferimento.

Quali sono i temi strategici individuati a cui la sua direzione può concretamente offrire un decisivo contributo?

È stato proprio nel corso della terza edizione dell’Open Leadership Meeting che sono state delineate le priorità legate alle risorse umane e quindi al contributo che la nostra funzione poteva dare al MTP.

Intanto si è partiti dalle condizioni di competitività del nostro mercato del lavoro in cui si assiste a un progressivo mismatch tra competenze richieste dalle aziende e disponibilità delle stesse sul mercato.
Il fenomeno è dovuto non solo ai veloci cambiamenti delle tecnologie e all’inarrestabile processo di pervasività della trasformazione digitale in ogni ambito della nostra vita ma anche, e forse soprattutto, all’incapacità del nostro sistema scolastico-universitario e di orientamento di formare competenze in questo settore. È quindi necessario attrezzarsi con una vera e propria strategia di mercato e un’adeguata organizzazione di recruiting per riuscire ad attrarre quei talenti e quelle competenze necessarie a sostenere il business dei servizi e della consulenza IT.
Questa consapevolezza ci ha permesso di mettere a punto il nostro modello di recruiting che abbiamo chiamato Talent Attraction e che si articola su una nuova organizzazione interna del processo di recruiting, la definizione dei canali di ricerca e delle politiche di employer branding, la definizione di nuove policy di inserimento in particolare dei giovani neolaureati.

La seconda priorità è rappresentata dal miglioramento dei processi di formazione che non solo devono curarsi della qualità dell’offerta delle opportunità di training, ma devono anche essere in grado di collegarle con i percorsi di crescita professionale individuale e con lo sviluppo delle esigenze organizzative.
Fare sistema quindi, coinvolgendo i responsabili delle risorse in un uso più consapevole delle opportunità di formazione messe a disposizione dall’azienda, collegandole con i momenti di valutazione delle performance e delle competenze, e con le opportunità di mobilità legate a nuove esperienze professionali.

Un processo centrale di trasformazione riguarda l’evoluzione dell’attuale sistema di performance appraisal in un più ampio contesto di performance management, in cui dalla mera valutazione della prestazione il processo evolve verso una migliore definizione di obiettivi e aspettative, una cura maggiore sulla qualità e l’orientamento dei feedback, nell’evoluzione della figura del mentor in quella di coach.
Molti dei passaggi qualificanti della trasformazione in corso passeranno dal successo di questa evoluzione.

Infine sviluppo di politiche e prassi maggiormente legate al riconoscimento, non solo economico, dei contributi che le persone danno a tutti i livelli ai risultati e alla reputazione aziendale, insieme a iniziative e programmi tesi a rafforzare l’identità aziendale partendo dalla definizione dell’employee profile e dai valori aziendali come elementi distintivi e caratteristici della nostra comunità.

In cosa consiste esattamente il progetto Idea Hub? Quali output vi aspettate in termini di innovazione?

Idea Hub è un’iniziativa che nasce come acceleratore dell’innovazione in azienda promossa dalle nostre persone. Si tratta di una piattaforma dove è possibile, da parte di tutti, suggerire proposte d’innovazione e ricevere finanziamenti in una moneta aziendale chiamata bitcoin a disposizione di ogni collaboratore.
Le proposte che ricevono i maggiori finanziamenti vengono valutate dal management che può decidere di finanziarne lo sviluppo, così come ogni dipendente può aumentare la propria dotazione di bitcoin in funzione del contributo dato alla crescita del knowledge aziendale. Si tratta dunque di un modo moderno e coinvolgente per fare sentire tutti partecipi dell’innovazione e di valorizzare ogni contributo e risorsa presente in azienda.

Un’ultima domanda: dove, e come, una direzione risorse umane oggi può essere veramente protagonista vincente nell’ambito della propria organizzazione e del business di cui fa parte?

Si tratta della classica domanda da un milione di dollari. Credo che la prima attenzione sia quella di comprendere bene il contesto in cui si opera, la sua cultura e i suoi bisogni, e su questo provare a costruire il proprio contributo professionale cercando, ogni volta che sia possibile, di trovare adeguate risposte alle esigenze del presente e credibili percorsi per affrontare quelle del futuro: quindi realismo ed energia per l’oggi, fantasia e passione per il domani.

Grazie della sua cortesia, dottor Vitale, e di questa intervista! Complimenti per la molteplicità delle attività, e auguri, se posso: le sfide di cui ci ha parlato sono certamente impegnative.